Innovazione, collaborazione e semplificazione sono tre elementi da introdurre nella gestione dei processi aziendali, fornendo un servizio che sia un mix di “business process” e It. Ciò aiuterà le imprese a migliorare la qualità dei prodotti e a gestire processi di cambiamento più rapidamente adattandosi al mutare delle condizioni di business
Salvatore Anello, responsabile technology sales Financial Services di Accenture
“Generazione X” è una locuzione diffusa per descrivere l’insieme di coloro che sono nati approssimativamente tra il 1965 e il 1980, e segue alla generazione del baby boom. Storicamente la Generazione X è inquadrata nel periodo di transizione tra il declino del colonialismo, la caduta del muro di Berlino e la fine della guerra fredda. In aggiunta, la Generazione X è conosciuta come una di quelle più intraprendenti e tecnologiche della storia americana ed europea, e a coloro che ne fanno parte si deve in buona misura l’espansione di Internet. Amazon, Google, Yahoo, MySpace, Dell, e infinite altre aziende tecnologiche miliardarie furono fondate da coetanei appartenenti alla Generazione X. La stessa Wikipedia nasce per iniziativa di persone di questa generazione.
In maniera analoga, forme più intraprendenti e tecnologiche del sourcing cominciano a ripetersi negli ultimi anni: le idee forti Innovazione, Collaborazione, Semplificazione sono l’ICS del sourcing.
Innovazione – Da dove provengono le innovazioni? Come si genera un’idea che è così radicale eppure così convincente che cambia completamente le aspettative del cliente o la struttura dei costi di un’industria o la base per la concorrenza?
Molti attribuiscono le idee innovative a un mix misterioso di casualità, brillantezza individuale e l’occasionale “fulmine”. Spesso l’innovazione non arriva da qualche ispirazione unica, ma osservando il mondo in maniera diversa, da una nuova prospettiva, un modo alternativo di vedere le cose. In effetti, ci sono quattro modi specifici di vedere che sembrano dominare l’innovazione nelle storie di successo.
1.Sfidare le ortodossie. Per esempio, Ikea si è chiesta perché i mobili per la casa devono essere consegnati su misura e completamente assemblati? Perché non creiamo prodotti standardizzati che i clienti possono raccogliere e assemblare per conto proprio? Dell si è chiesta perché un computer assemblato deve costare cinque volte tanto rispetto alle parti che entrano in esso?Perché le aziende hanno bisogno di una grande rete di concessionari per vendere i loro Pc?
2.Sfruttare le tendenze degli innovatori. Pensiamo a come magistralmente Steve Jobs ha sfruttato le tendenze della tecnologia, del design, le tendenze lifestyle e sociali per generare una serie di strategie vincenti per Apple.
3.Innovatori che vedono con l’empatia. Gli innovatori radicali sono profondamente empatici. Essi capiscono e sentono le esigenze dei sordi.
4.Innovatori visionari. Sono tutti esempi di strumenti di cui la gente non sapeva di aver bisogno, ma che ora non può fare a meno di possedere.
Insomma, il vero innovatore vede il mondo in maniera diversa dal gestore tradizionale, la generazione ICS del sourcing vede l’outsourcing in modo differente dalla visione abituale “gestisco per meno la tua confusione”.
Collaborazione – L’enigma di fronte a molti Cio è come sostenere l’attività di espansione con limitati o addirittura contratti budget It. Pertanto i leader dell’Information technology hanno la necessità di assicurare che i fornitori di servizi siano allineati con i loro obiettivi di business, che si sforzino di semplificare gli ambienti It. Per essere più in linea con i clienti occorrono fornitori di servizi che sviluppino idee per affrontare le cause profonde del processo e le carenze del sistema.
Questo apre lo spazio a numerose aree: ripensare i processi di back office per fase di processo (acquisizione, clearing, …) piuttosto che per silos funzionali; ovvero eliminare il back office andando verso processi di zero latency e utilizzare l’outsourcing come vettore abilitante end-to-end.
Semplificazione – Non si tratta solo di eliminare quanto non necessario, ma anche di abilitare e liberare le energie contratte in silos o layer organizzativi; per esempio: far crescere le aziende clienti: l’obiettivo è quello di progetti e attività che aiutino a incrementare il business esistente eseguendo processi aziendali con meno risorse, o gestendo maggiori volumi con la stessa quantità di risorse;trasformare il business: pensiamo alla trasformazione di Nokia che, in un decennio, è partita dalle foreste per divenire una potenza mondiale delle telecomunicazioni.
L’obiettivo di ogni azienda dovrebbe essere quello di concentrarsi su attività e progetti che continuino a crescere e trasformare il business. Abbiamo più volte offerto ai nostri clienti servizi di sourcing applicativo con l’impegno di ridurre i costi di gestione del 60-70% in media e dei costi annuali del 30%, innalzando il budget per l’innovazione specularmente al 70%. Lo scopo è quello di minimizzare la spesa per il mantenimento.
Il problema è spesso che i processi di business sono cristallizzati nelle applicazioni. I processi possono – e devono – evolvere con le esigenze dinamiche di un’azienda. Automatizzare i processi aziendali con una brillante nuova implementazione fa la differenza per la semplificazione e l’ottimizzazione. L’automazione consente inoltre alle imprese di gestire i cambiamenti più rapidamente per adattarsi al mutare delle condizioni di business.
Mentre le prime ondate di riorganizzazione dei processi erano relative all’automazione e all’integrazione, l’attenzione oggi è sempre più alla conformità delle normative e all’agilità di applicazione e di ottimizzazione. Guidato da mandati come la legge Sarbanes-Oxley e Basilea II, le aziende si rivolgono a politiche e procedure da applicare in maniera esplicita (resa esecutiva con regole provenienti dall’esterno), eseguite in maniera coerente e di cui vanno monitorati i risultati.
Nell’azione di semplificazione per rendere più agile la struttura aziendale, la gestione dei processi ha molto in comune con l’architettura orientata ai servizi. Entrambe hanno come obiettivo una più rapida risposta alle esigenze di business che cambia. In effetti, il 53% dell’utilizzo dei Web services avviene nei processi di business. L’architettura orientata ai servizi è diventata una base fondamentale per la gestione dei processi aziendali, sostenendo un assemblaggio rapido e l’orchestrazione di servizi end-to-end.
Un altro obiettivo è quello di vincolare la gestione dei processi aziendali a quella delle performance di business in modo che i miglioramenti di processo servano agli obiettivi di performance strategici. Se l’aumento della qualità dei prodotti è al primo posto dell’agenda, le iniziative di gestione dei processi dovrebbe concentrarsi maggiormente su misure qualitative e meno sulla riduzione dei costi e tempi di ciclo più veloci.
Per collegare i processi con obiettivi di performance, le aziende necessitano funzionalità di monitoraggio, comprese le metriche, indicatori chiave di performance, cruscotti esecutivi e avanzate funzionalità di reporting.
La sfida è quindi passare dalla gestione dei processi aziendali alla collaborazione, con un servizio che sia un mix di “business process” e It; usando l’It per migliorare i processi e integrandoli al meglio.
