«La strategia deve essere di breve periodo per far fronte a uno scenario sempre più mutabile e caratterizzato da tempi di risposta che devono essere i più brevi possibili; non più una situazione contingente, ma semplicemente il nuovo modo di agire»
Il mondo sta evolvendo rapidamente e così il business. Tempi ridotti e velocità di risposta sono i trend da seguire, tutto ciò come si declina nella gestione dei sistemi informativi? Quali devono essere i passi da compiere? Come definire una strategia It che permetta da una parte una gestione ottimale dei servizi It in termini di efficienza, robustezza e standardizzazione e dall’altra che sia di supporto alla strategia del business e fattore abilitante del cambiamento?
È ormai da tempo che, anche in Italia, si discute del ruolo sempre più strategico che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione (Ict) possono e devono svolgere in una qualsiasi organizzazione, sia essa privata o pubblica. Ma affinché questo accada realmente occorre una profonda trasformazione del ruolo stesso della gestione dell’Ict e della sua integrazione con il “resto” dell’organizzazione.
Ne abbiamo discusso in una tavola rotonda con: Giuseppe Caprio, responsabile Area Tecnica del Cisia di Napoli (www.giustiziacampania.it – Coordinamento Interdistrettuale per i Sistemi Informativi Automatizzati del ministero della Giustizia); Fabio Pacelli, Cio dell’Aeroporto di Napoli (www.portal.gesac.it/portal/page/portal/internet); Giovanni Daconto, Cio di Ariston Thermo Group (www.aristonthermo.com/IT); Antonio Calabrese, amministratore delegato di Rippols (www.rippols.com); Nicola Rivezzi, amministratore delegato di Intelligenze Srl; Francesco Castagna, coordinatore Commissione Informatica Ordine degli Ingegneri di Napoli e amministratore delegato di SMS Engineering (www.smsengineering.it).
Francesco Castagna, ha rappresentato chiaramente come cambia il ruolo delle Ict in un periodo di turbolenze e incertezze di mercato come quello attuale enfatizzando la necessità di considerare dinamismo e complessità come elementi strutturali e pertanto di studiare nuove forme d’impresa: reti di imprese, aziende virtuali, gruppi finanziari / gruppi economici / distretti.
In questo contesto sempre di più sono evidenti le difficoltà del management nel dare requirement solidi e descrivere compiutamente i propri fabbisogni, ciò genera un gap tra necessità aziendali e sistemi informativi. Assistiamo al crollo del mito della pianificazione come antidoto alla complessità, si rende fondamentale disporre di sistemi informativi con un alto grado di “autoadattamento” alle mutate condizioni aziendali.
Antonio Savarese: La crisi e l’aumento della flessibilità come si ripercuotono nella gestione dei sistemi informativi, cosa succede nelle vostre aziende?
Giuseppe Caprio: La situazione nella Pubblica amministrazione è caratterizzata da continue riduzioni del budget con tagli orizzontali su tutti i capitoli di spesa, si pensi per esempio che nel ministero della Giustizia in pochi anni si è avuta una riduzione del 70% dei fondi allocati per i sistemi informativi. Ciò implica delle notevoli difficoltà di gestione operativa in un settore strategico dello Stato dove ogni giorno fluiscono e richiedono di essere gestite migliaia di informazioni legate ai molti processi in atto. Ormai credo non ci sia più nulla da ridurre, si è aumentata l’efficienza, sono migliorati i servizi erogati, tutto questo con una riduzione del 30% del personale. Ora bisogna capire quali saranno i nuovi indirizzi strategici.
Fabio Pacelli: Nell’Aeroporto di Napoli la scelta è stata di focalizzarsi sul nostro core business massimizzando la capacità delle infrastrutture aeroportuali, l’uso comune da più operatori delle stesse infrastrutture, la riduzione dei costi operativi e gestionali dei processi di business, il miglioramento continuo dell’esperienza del passeggero. La diversificazione dei ricavi non aviation per rendere il business più resiliente agli impegni a lungo termine, la condivisione dell’informazione e l’accentuazione della collaborazione tra i vari stakeholder aeroportuali sono tutti elementi che hanno contribuito al nostro successo pur in un periodo di crisi.
In tempo di riduzione dei budget qual è la parte del vostro plafond dedicata all’innovazione e quale all’esercizio dei sistemi?
Giuseppe Caprio: I tagli alla spesa sono cosa nota, quello che manca però è una strategia chiara. Non solo mancano le risorse finanziarie, ma soprattutto non si ha una visione di lungo periodo. La pianificazione della spesa Ict non avviene necessariamente alla “giornata”, ma con orizzonti temporali massimo di sei mesi; in queste condizioni è complicato anche fare accordi con fornitori senza avere poi la certezza di saldarli a consegna del prodotto. Ciò perché i tagli avvengono soprattutto, e in modo indiscriminato, sui capitoli di gestione.
Giovanni Daconto: Nella nostra azienda in realtà la situazione è differente in quanto per esempio è stato aumentato il budget della funzione It rispetto allo scorso anno. Caso ovviamente più unico che raro in un periodo così nero. Ciò è stato favorito dall’aver avuto sempre una visione chiara di quali sono gli obiettivi strategici dell’azienda sulla base dei quali pianificare e progettare gli investimenti in Ict; inoltre vincente è stata la scelta di separare l’area che vede l’It come un servizio dall’area che invece investe in innovazione tecnologica.
Non credete che qualcuno un giorno potrebbe anche dire “me ne vado dall’Italia perché qui non è possibile investire in tecnologia”, così come ha fatto Marchionne? Oltre al problema culturale, quali sono le responsabilità della politica?
Giuseppe Caprio: Credo sia necessario una volta per tutte determinare quale sia il futuro del nostro Paese; occorre stabilire su cosa si intende investire nei prossimi anni, se il focus sarà l’industria, i servizi, o altro e, sulla base di questa decisione, effettuare gli investimenti opportuni (chiaramente, l’investimento sui servizi impone una maggiore attenzione alla distribuzione, viceversa, se si punta all’industria, occorre incrementare le zone industriali e dotarle delle giuste infrastrutture).
Antonio Calabrese: La politica sicuramente ha delle responsabilità, ma attenzione: la politica altro non siamo che noi. Forse sarebbe necessario credere di più nella possibilità di cambiare le cose e investire di più su noi stessi. Per quanto riguarda l’It è necessario aumentare gli investimenti in istruzione, la scuola e l’università dovrebbero investire di più nella funzione di responsabili servizi informativi, una figura sempre più immersa nel business strategico e non più solo gestore di un servizio (quello It, appunto). Sarebbe bello che i giovani laureati possano frequentare oltre a dei Master in Business Administration (MBA) anche dei Master in Technology Administration (MTA).
Fabio Pacelli: Fino a pochi mesi fa l’Aeroporto di Napoli era gestito dalla BAA, un’azienda straniera, la quale forse ha deciso di lasciare l’Italia perché è difficile, anche per un grande player, investire in un Paese nel quale non esistono una strategia chiara e regole precise. La politica oltre a doversi porre l’obiettivo di colmare questo enorme gap di regole e strategie chiare dovrebbe incentivare gli investimenti soprattutto al Sud per chi punta sulla grande capacità di formazione delle nostre università che possono fornire risorse qualificate e di basso costo per consentire forme di “offshore” ad alto profilo di innovazione sia tecnologica che di processi di business.
Molti dicono che il Cio dovrebbe essere più vicino al business, meno tecnico ma più manager?
Nicola Rivezzi: Al Cio come solo uomo di business ci credo poco, così come credo poco al Cio solo uomo di tecnologia che rappresenta una visione superata di tale professione. Il vecchio Edp manager che stava in un sottoscala a far funzionare le macchine non c’è più, è uscito dal sottoscala ed è entrato nella stanza del business per confrontarsi con l’amministratore delegato per recepire le sue esigenze e coniugarle rispetto alle evoluzioni tecnologiche, costruendo insieme soluzioni.
Antonio Calabrese: Sposto il focus sul monitoraggio continuo delle risorse economiche che vengono utilizzate per la gestione, progettazione, distribuzione e manutenzione dei sistemi informativi. Una funzione di controllo di gestione interna ai sistemi informativi è essenziale per poter prendere delle decisioni avvedute sia sulle tecnologie da adottare che su argomenti strategici quali il sourcing che troppo spesso vengono affidati all’improvvisazione o alle mode.
Ne è emerso un quadro che testimonia chiaramente che il processo di trasformazione sia già in atto da tempo, almeno nelle principali imprese del nostro Paese. Si può chiaramente parlare di un nuovo ruolo e di una nuova figura del Cio, di un nuovo approccio strategico alla gestione della funzione It, dell’importanza di adeguate scelte di natura tipicamente gestionale. Tutti hanno rimarcato l’importanza di puntare su un più efficace allineamento fra le scelte Ict e le scelte di business.
