È l’incertezza a fare il leader o viceversa?
Come fare le cose giuste in tempo di crisi
«I manager devono avere comportamenti chiari, onesti e credibili»
“Il futuro che ci aspetta”. A ciascuno di noi, manager o no, sarà capitato almeno una volta di infilare questa espressione in un discorso, in una riunione o durante una presentazione, per descrivere un futuro positivo e carico di promesse, che immaginiamo attenderci alla fine di un percorso in salita. Lasciamo al lettore giudicare in modo analitico se sia reale pensare che il futuro possa aspettare qualcuno che lo rincorre.
Forse, se il futuro fosse un taxi sulla 5th Avenue a New York, potremmo prenderlo al volo alzando il braccio. Il presente continuo che viviamo insegna invece una lezione: il futuro non aspetta nessuno. Il futuro corre in avanti, lasciandoci perennemente indietro, se non si accelera per guadagnare il terreno perduto. Non a caso, “rimboccarsi le maniche” è un’altra espressione che sentiamo ripetere in questo momento di crisi. I leader convocano riunioni di emergenza e chiedono ai collaboratori di trovare idee nuove. Dopo la crisi, i sopravvissuti avranno un business più forte di prima. Si sa, ciò che non uccide rafforza. E qualcuno sprona i manager a essere lungimiranti per guardare oltre. Ma dov’era la lungimiranza prima che la crisi si abbattesse sulle imprese? In questa seconda fase della crisi, ci troviamo in un momento di passaggio i cui contorni non sono facili da prevedere. Analisti e studiosi, però, ricordano che la grande quantità di denaro immessa nel sistema avrà delle conseguenze.
Occhio, dunque, all’inflazione e al prezzo del petrolio. In senso etimologico, ogni crisi è un giudizio sulle azioni fatte. Se la crisi non passa significa che il giudizio non è cambiato e, quindi, che non abbiamo imparato la lezione.
Di tutt’altra idea sembra essere Ram Charan (www.ram-charan.com), considerato il consulente di strategia più influente al mondo, che proprio con il titolo “Il futuro che ci aspetta” chiude il suo libro “Leadership in the era of economic uncertainty” (in Italia, pubblicato da Etas) in cui spiega ai manager le “nuove regole per fare le cose giuste in tempi difficili”.
Famoso per il best seller “Execution: the discipline of getting things done”, scritto nel 2002, a quattro mani insieme a Larry Bossidy, ex Ceo di Honeywell e in cima alla classifica del New York Times per oltre 150 settimane, Ram Charan ha lavorato, per trentacinque anni, dietro le quinte di aziende come General Electric, KLM, Bank of America, DuPont, Novartis. In ordine di tempo, “Owning Up” (Aprile, 2009) e “The Talent Masters” (Novembre, 2010) sono i suoi ultimi libri, che completano la cassetta degli attrezzi per “smart leader”.
Classe 1939, Ram Charan è nato tra Nepal e Tibet, a Hapur, villaggio dello Uttar Pradesh, stato dell’unione indiana, nell’Himalaya occidentale. Da ragazzino, come lui stesso racconta, lavorava nel negozio di calzature della famiglia. All’epoca, condivideva lo stesso tetto con fratelli e cugini, ma già allora era uno studente brillante. I monsoni che alternano la stagione delle piogge a quella secca, in questa parte del Pianeta, sono stati per lui i primi maestri di organizzazione. Si è laureato in Ingegneria, poi ha conseguito un MBA e un dottorato alla Harward Business School.
I Ceo delle più importanti multinazionali, nel corso della loro carriera, hanno preso un appuntamento con lui per discutere di affari. Ma Ram Charan (si pronuncia “Rahm Scha-RON”) non ha perso umiltà e realismo. Il suo stile è inconfondibile: un misto di pragmatismo inglese alla Lord Palmerston e approccio indiano alla conoscenza, per cui il tutto è diverso dalla somma delle singole parti. Sempre in giro per il mondo, la sua vita di consulente è ispirata al verbo della globalizzazione: velocità ed efficienza. Non è dato, però, conoscere il suo onorario.
A Milano, in occasione del World Business Forum 2010, è invitato a fare il suo speech da Marco Icardi, country manager di SAS. Abilissimo oratore, Ram Charan ama parlare interagendo con il pubblico: niente slide di PowerPoint, solo una lavagna luminosa, qualche foglietto e una matita. Il suo inglese tradisce un secolo e mezzo di eredità britannica. Lo incontro personalmente, a lato del convegno, accompagnato dal suo assistente. Ci sistemiamo in una piccola stanzetta grigia e mi chiede subito di leggere le domande. Con estremo garbo e fermezza mi fa prendere nota di quelle alle quali non intende rispondere. Poi mi chiede un momento di pausa. Si sistema la cravatta. Fruga nella tasca della giacca e tira fuori un pettine. Si tira i capelli indietro e con un cenno della testa mi fa capire che possiamo iniziare. Cerco di rimettere nel gioco della conversazione due delle domande scartate, ma lui mi lancia un’occhiata e con un sorriso gentile risponde: «Let’s not talk about that».
Data Manager: Come si fa a fare le cose giuste in tempo di crisi?
Ram Charan: Tenere il timone durante la turbolenza è il compito che spetta all’amministratore delegato o al direttore finanziario. Le idee chiare sono l’inizio di una buona execution. I manager devono avere comportamenti chiari, onesti e credibili.
Chi è un buon manager?
Un buon manager sa collegare la strategia alle azioni pratiche. Il leader sa circondarsi delle persone giuste nei posti giusti. I meccanismi operativi devono essere sincronizzati per avere velocità di adattamento. La chiarezza è fondamentale. Molti pensano in modo caotico. Molti manager dovrebbero fare degli stage nei supermercati per imparare a fare magazzino e a organizzare la merce sugli scaffali. Ai Ceo bisogna chiedere solo una cosa: lasciare l’azienda in uno stato migliore di quello in cui l’hanno trovata, quando hanno assunto il comando.
Qualche consiglio pratico?
Mai terminare un incarico senza tirare le somme per decidere chi farà che cosa. Ho seguito la carriera di Jack Welch, ex Ceo di General Electric, per 30 anni, da quando era solo un general manager. Ogni volta che ci lasciavamo lui mi chiedeva: «Tu cosa farai allora»? «E cosa farò io»? «Quando ci risentiamo»?
Qual è la prima cosa da fare per far fronte a una situazione di emergenza?
Il vero punto critico è la rapidità con cui si agisce. L’ottimismo è una buona cosa. Ma qualche volta l’ottimismo può generare inattività. Aspettare per capire meglio quali azioni intraprendere può dimostrarsi fatale. Meglio prepararsi al peggio.
Adottare misure troppo drastiche non significa correre il rischio di tagliare il ramo su cui si è seduti?
I tagli sono inevitabili. Ma i tagli non devono menomare l’azienda lasciandola esposta alla concorrenza. Questo vale sia per i budget di ricerca e sviluppo, sia per le risorse umane. Non si possono licenziare le persone in modo indiscriminato, con il rischio di tenere in azienda quelle sbagliate. Gli strumenti di Performance Management e di Business Intelligence assumono una rilevanza fondamentale per essere vigili e partecipi. Ma occorre anche quella che chiamo intelligenza basilare, in altre parole, informazioni precise e aggiornate e prive di filtri. Le aziende non possono permettersi di essere bloccate da manager indecisi o paralizzati dall’eccesso di informazioni.
Come sono cambiati gli obiettivi dei Ceo e dei Cfo?
L’accesso al credito è il carburante dell’economia. Se le banche non si fidano, il denaro non circola. In questo contesto, la liquidità diventa strategica e significa che il focus delle aziende si deve spostare dal conto economico al bilancio. Proteggere i flussi di cassa costituisce la sfida più importante. Prima della crisi, gli indicatori del successo di una azienda erano l’incremento degli utili per azione e la crescita del fatturato, grazie alla conquista di nuove quote di mercato. Nella situazione attuale, l’indicatore più critico è la liquidità. I progetti che erano valutati sulla base del ritorno degli investimenti, adesso, devono essere giudicati sulla base della quantità di liquidi che consumeranno e della rapidità con cui saranno in grado di generare liquidità. Dopo avere avuto la crescita, come solo obiettivo di tutta la carriera, i Ceo devono cambiare mentalità e devono chiedere ai loro Cfo come essere cash efficient. Nel ’93 IBM aveva buttato milioni di dollari perché i suoi Pc erano diventati obsoleti, mentre Michael Dell aveva portato le sue scorte dal 9% al 20% e poi dal 50% fino la 104%, generando un miliardo di cash flow. Steve Jobs dopo essere stato buttato fuori è tornato e si è concentrato su quattro prodotti. Ha scelto le persone giuste e in 12 anni ha generato un cash flow di 51 miliardi di dollari più di Microsoft, General Electric e Nokia.
Che futuro vede per l’Italia?
Il vostro Paese è bello. L’Italia non ha rivali se si parla di cibo, di moda, di arte, di lusso. Su innovazione e tecnologia non reggerà la competizione con il resto del mondo. Adriano Olivetti è stato un grande leader.
