La quarta edizione dello studio Accenture sui top performer svela i segreti delle aziende vincenti grazie all’IT e al business digitale
L’indagine che Accenture (www.accenture.com) svolge dal 2005 su un rilevante campione globale di grandi aziende permette di individuare i segreti del successo che differenziano i “top performer” dell’information technology, le organizzazioni – in altre parole – che si distinguono per capacità di esecuzione, innovazione e agilità. Si tratta di player che sanno davvero mettere a frutto le proprie capacità tecnologiche, che arrivano per primi a dominare le tendenze più calde del momento. I questionari per l’edizione 2013 dello studio High Performer IT hanno raggiunto circa 200 aziende equamente distribuite in cinque settori (prodotti, risorse, servizi finanziari, telecomunicazioni e media, sanità e pubblica amministrazione). Sei organizzazioni su dieci appartengono a un’estesa area geografica che comprende l’Europa, l’America Latina e l’Africa. Per discutere dei risultati e delle valutazioni dell’indagine, Data Manager ha incontrato Gionata Tedeschi, managing director Innovation & Digital Transformation di Accenture Italia. Tedeschi è entrato a far parte della scuderia del grande service provider tecnologico nel 2013, ma la sua è una carriera da sempre improntata al digital business. È stato tra i fondatori di Internet companies come Buongiorno e retailer elettronici come Saldi Privati, ha lavorato per le divisioni online di grandi gruppi bancari, occupandosi sempre di trasformazione tecnologica e delle nuove modalità di condurre gli affari in contesti sia innovativi, sia tradizionali. «Quest’anno – spiega Tedeschi – il messaggio che possiamo ricavare è molto chiaro e conferma le direzioni individuate da Accenture nel definire l’innovazione. I top performer sono coloro che mostrano di abitare in un mindset, un paesaggio mentale davvero digitale; sono aziende che al di là di fattori come la mobilità, il social, gli analytics, hanno compreso che la strategia di sviluppo non può prescindere dalla piena convergenza tra business e IT».
AZZERARE LA LOGICA DEI SILOS
Anche per seguire meglio questa nuova generazione di imprese che hanno saputo assimilare le regole di un business, il system integrator ha recentemente dato vita alla divisione Accenture Digital, integrandovi tutti gli asset digitali dell’azienda, le soluzioni e i servizi relativi al marketing digitale, alla mobility e all’analisi dei big data. L’obiettivo è quello di affiancare i propri clienti attraverso un team internazionale che comprende ben 23mila professionisti, in grado di supportare le aziende che scelgono Accenture come partner per cogliere appieno le opportunità del business digitale e generare crescita e valore. Come chief executive della nuova divisione, il CEO di Accenture, Pierre Nanterme, ha scelto Michael R. Sutcliff. Accenture Digital comprende al suo interno tre linee: Accenture Interactive, Accenture Mobility e Accenture Analytics. Per Tedeschi, le organizzazioni che sanno focalizzarsi sul cliente finale, sia interno sia esterno, come imprescindibile punto di riferimento sono quelle che ottengono risultati migliori. «Le imprese devono poter ricevere in tempo reale le informazioni necessarie in una logica di interazione e contatto completamente nuova che non risponde più alla logica della vecchia azienda monocanale e neppure ai criteri della multicanalità». Oggi, la nuova parola chiave è multimodalità. «Non abbiamo a che fare con una molteplicità di canali da presidiare – dice Tedeschi – ma con un “omnichannel” in cui tutte le modalità di interazione tendono a confluire».
L’IMPORTANZA DEI TREND NON-TECNOLOGICI
Se gli High Performer dello studio Accenture si distinguono rispetto alle aziende più conservative, o ancora legate a modelli tecnologici legacy, è anche giusto sottolineare che gli assetti culturali dell’informatica aziendale sono cambiati rispetto alle prime edizioni di questa indagine. Lo studio Accenture distingue almeno quattro fasi in un arco di tempo che abbraccia ormai quasi un decennio e risale agli anni immediatamente precedenti la crisi del 2007-2008. Ancora prima dell’innesco di quel ciclo negativo, verso la metà della prima decade del nuovo Millennio le grandi organizzazioni erano chiuse nella gabbia dell’austerità e del taglio indiscriminato dei costi, che secondo Accenture ha avuto forti ripercussioni in termini di capacità di rinnovamento dei sistemi tecnologici ereditati dal passato. La crisi è scoppiata proprio quando molte aziende avevano avviato una prima fase di nuovi investimenti. Gli investitori più timidi hanno bloccato le nuove iniziative, mentre i più coraggiosi – coloro che sarebbero diventati gli High Performer – hanno adottato politiche di riduzione dei costi più selettive, puntando tutto sul superamento delle infrastrutture convenzionali e soprattutto delle logiche di netta separazione tra tecnologia e business. Un altro elemento distintivo di strategia IT vincente – osserva Tedeschi – è la capacità di guardare oltre la mera evoluzione tecnologica per cercare di anticipare le tendenze sociali, geopolitiche, culturali dei mercati di riferimento. Le risorse nei contesti più innovativi sono finalizzate a supportare la cosiddetta “topline”, per coltivare la sperimentazione, aprire nuove strade, sfruttare l’informatica per lanciare nuovi servizi e capirne in fretta il potenziale di mercato. «Mediamente, le aziende identificate come High Performer investono in tecnologia a supporto del business un 30% di risorse in più rispetto ai conservatori». Anche da un punto di vista infrastrutturale, le realtà più performanti sono quelle che mostrano di aver portato avanti l’adozione di piattaforme sempre più ibride, in ottica di cloud privata o pubblica. «In una parola, innovazione non vuol dire semplicemente migliorare, ma fare cose del tutto nuove, estendendo la “portata” della propria azienda». Un aspetto che Tedeschi cerca subito di mettere in risalto è che le trasformazioni che Accenture sta studiando non sono solo qualitative. «Buttarsi avanti in questa direzione non serve solo per distinguersi dagli altri concorrenti, ma serve per diventare più performanti. Non si tratta di pura e semplice reattività o di inseguire i nuovi gusti del consumatore, ma di migliorare il rendimento dell’intera azienda».
SOLUZIONI “DIGITALIZZATE”
Per Gionata Tedeschi – oggi più che mai – resta valido l’avvertimento di non fare confusione tra innovazione autentica e semplice automazione. «In questo caso parliamo di “digitized process”, esemplificato da concetti come il paperless office. Mettere il digitale in un processo aiuta, ma l’unica cosa che può farci vincere è la “digitalized solution”, una soluzione che senza l’informatica non sarebbe neppure concepibile». E Tedeschi, nel suo ruolo di esperto di innovazione di Accenture, propone l’esempio della catena di supermercati Tesco che permette ai passeggeri della metropolitana di “fare la spesa” fotografando col cellulare i prodotti raffigurati sui poster affissi nelle stazioni, ricevendo la merce direttamente a casa al loro arrivo. «Spesso queste soluzioni nascono quando si capisce che i servizi di nuova generazione sono legati anche alla collaborazione tra aziende e comparti diversi, quando si ragiona in termini di ecosistema».
Ma a fronte di questi suggerimenti, quali sono gli ostacoli che possono rallentare la corsa verso la “high performance” delle aziende che restano al palo? «Ancora una volta, tutto dipende dal proprio paesaggio mentale» – risponde Tedeschi. «È vero che in molte situazioni esistono legacy pesanti, difficili da trasformare, ma l’innovazione – oggi – può partire nonostante le legacy se si adotta il criterio di una rapida e progressiva innovazione “plug-in”, che non richiede cambiamenti radicali e rende possibile da subito nuovi modelli di interazione diretta con il mercato».
