«La capacità di cambiare approccio rapidamente nella risoluzione dei problemi del business, sfruttando le tecnologie informatiche, è una delle caratteristiche che il Cio oggi deve avere»
Ariston Thermo Group (www.aristonthermo.com/IT) è un’impresa internazionale leader nel settore del riscaldamento degli ambienti e dell’acqua. È l’azienda numero uno al mondo per la produzione di scaldacqua e la numero quattro in Europa nel riscaldamento ambienti. Nel 2010 il Gruppo ha raggiunto un fatturato di 1,2 miliardi di euro e ha realizzato 6,4 milioni di prodotti nei 18 siti produttivi situati in 10 Paesi; conta 6.400 dipendenti e 42 società in 27 nazioni con una distribuzione in oltre 150 Paesi. Il Gruppo offre una gamma completa di prodotti, sistemi e servizi principalmente con i marchi Ariston, Elco e Chaffoteaux. Ariston Thermo concretizza il proprio impegno nell’efficienza energetica attraverso lo sviluppo continuo di nuove soluzioni che utilizzano energie rinnovabili, quali il solare termico e le pompe di calore elettriche, il miglioramento dell’efficienza dei prodotti tradizionali come caldaie e scaldacqua e l’investimento in nuovi progetti per il futuro, come i sistemi di micro-cogenerazione, con l’obiettivo di offrire una combinazione ottimale di comfort, risparmio energetico e rispetto dell’ambiente. Con Giovanni Daconto, Cio di Ariston Thermo Group abbiamo parlato del ruolo dell’IT.
Data Manager: Come è organizzato il reparto IT?
Giovanni Daconto: L’IT department di Ariston Thermo oggi supporta circa 4mila utenti dislocati su circa 150 locations tra Europa e Asia; negli ultimi anni ha perseguito sia un processo di forte standardizzazione delle infrastrutture tecnologiche e razionalizzazione delle piattaforme applicative al fine di ottimizzare i costi di gestione, sia un processo di focalizzazione su progetti che potessero abilitare nuovi processi di business e migliorare le performance dei processi esistenti. La struttura IT è composta da oltre 80 persone dislocate in vari Paesi Europei e in Asia.
In termini organizzativi la struttura IT è suddivisa in 4 macro aree:
Demand Management – ha una struttura organizzativa centralizzata speculare alla struttura manageriale aziendale in modo da garantire un punto unico di contatto tra le linee di business e l’IT. Questa struttura ha il compito di gestire tutta la domanda generata dal business con l’obiettivo di garantire l’allineamento tra le iniziative IT e le priorità del business, gestire i progetti con una metodologia comune, abilitare nuovi processi aziendali e/o migliorare quelli esistenti.
Application Management – è una struttura multi-country (ambito Europa) con coordinamento centrale, organizzata per processi e con forti competenze tecniche sulle applicazioni. Il suo compito è quello di garantire il delivery delle soluzioni IT, in accordo con le priorità definite dalla struttura di demand, rispettando vincoli di tempo, budget e qualità.
Operations – all’interno di quest’area, con un’unica responsabilità a livello di gruppo, rientrano tutte le competenze e le attività di carattere sistemistico, infrastrutturale, operativo e di gestione delle postazioni di lavoro. All’interno di tale struttura si collocano due macro aree, il Technological Competence Center, una organizzazione centralizzata che ha il compito della gestione delle infrastrutture e dei sistemi e di definire gli standard tecnologici di gruppo, e una serie di Local support teams suddivisi per macro aree geografiche che invece forniscono supporto diretto al business sui vari mercati/business unit.
Emerging Markets – in quest’area gravitano le società dei Paesi emergenti (principalmente Russia, Cina, India e Vietnam) che ancora non sono stati coinvolti nel processo di standardizzazione e che quindi hanno un coordinamento centrale, ma una struttura di supporto locale legata ai sistemi e alle infrastrutture di Paese.
Qual è stato il progetto più importante realizzato e quali gli sviluppi futuri?
In seguito a un progetto denominato ”ICT Transformation” la funzione sistemi informativi, in accordo con il top management dell’azienda, ha attuato un piano di trasformazione del comparto IT, che ha portato all’implementazione della nuova organizzazione e al lancio di importanti attività di standardizzazione delle infrastrutture e di progetti di sviluppo. Le maggiori iniziative nel campo infrastrutturale sono state la centralizzazione dei data center europei in un unico “mission critical data center” e la revisione di tutta le rete aziendale implementata con un operatore internazionale. La nuova rete aziendale ha permesso di migliorare le performance e i livelli di servizio al business, ha abilitato il possibile utilizzo di funzionalità a valore aggiunto quali VoIP e teleconferenza e ha migliorato la sicurezza tramite la centralizzazione degli accessi Internet. Nel campo applicativo e supporto del business l’IT sta lavorando su diversi fronti, tutti molto impegnativi. I più significativi sono il cambio di release di tutti i sistemi SAP e l’estensione della soluzione SAP di gruppo alla Cina, mercato con processi complessi e di rilevanza cruciale per l’azienda e il lancio di un’iniziativa Crm che ha l’obiettivo di implementare una soluzione applicativa comune per tutto il gruppo. Oltre a queste attività ci sono altri importanti progetti in area logistica, produttiva e del controllo di gestione che denotano come oggi l’IT sia elemento fondamentale di supporto ai rilevanti processi di cambiamento che l’azienda sta portando avanti, in un periodo economico estremamente difficile, al fine di garantire la crescita e di rimanere competitivi in un mercato globale.
Quali sono le difficoltà di gestione informatica nel settore della produzione industriale?
Le difficoltà più importanti sono la necessità di trovare un giusto equilibrio tra sviluppo e costi di gestione e la capacità di essere “agili”, ovvero essere capaci di adattare l’organizzazione, le infrastrutture e le applicazioni in modo rapido al fine di allinearsi in tempi brevi ai repentini cambiamenti di priorità del business dettati da un mercato globale in costante evoluzione. A mio avviso la capacità di adattamento, in un periodo in cui non è più possibile fare programmi nemmeno a medio termine, e l’eccellenza nell’execution sono i fattori che possono fare la differenza per un Cio che opera in un settore industriale a livello globale. Su questo punto abbiamo molta strada da fare sia noi come funzione IT, sia i fornitori di servizi e prodotti IT che, a mio avviso, hanno ancora modelli di offerta troppo rigidi e poco orientati a sostenere concretamente i loro clienti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Il ruolo del Cio sta evolvendo, quale sarà il futuro?
L’evoluzione del ruolo del Cio è un processo che ritengo naturale in quanto il nostro lavoro è legato a tecnologie che hanno un alto tasso di innovazione e una elevata rapidità di trasformazione. Le tecnologie che ci troviamo a dover gestire e utilizzare influenzano sia i comportamenti lavorativi delle persone, sia il livello di aspettativa sui servizi che dobbiamo erogare e abilitano modelli organizzativi e di funzionamento dei processi aziendali sempre nuovi. La capacità di cambiare approccio rapidamente nella risoluzione dei problemi del business, sfruttando le tecnologie informatiche, così come valutare correttamente gli impatti organizzativi, di processo e di performance del business che le soluzioni IT possono indurre sono, a mio parere, due caratteristiche fondamentali che il Cio oggi deve avere.
Dal punto di vista tecnologico quali trend emergeranno?
Le tecnologie sulla Unified communication così come le applicazioni SaaS sono quelle che potrebbero influenzare maggiormente gli investimenti IT aziendali in innovazione. La prima può aumentare la produttività individuale in un contesto di alta mobilità e globalizzazione, così come ottimizzare l’integrazione di alcuni processi di business, anche se un freno all’utilizzo potrebbe essere la reale incapacità di comparare il costo con il beneficio ottenuto. Le tecnologie SaaS sicuramente rappresentano uno strumento interessante per ridurre i tempi di execution dei progetti IT, ottimizzando il time-to-market garantendo una maggiore flessibilità. Sfortunatamente hanno spesso il limite di avere un grado di customizzazione basso (o ad alto costo), hanno ancora aree grigie sulla sicurezza dei dati e limiti sull’integrazione con le piattaforme esistenti, che non li rendono appetibili per essere utilizzati su processi “differenzianti” per l’azienda. Inoltre anche i modelli di offerta hanno ancora limiti nel loro livello di modularità.
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Daconto Giovanni story
Daconto Giovanni, 45 anni, laureato in Scienze dell’Informazione, durante il suo percorso professionale ha seguito diversi corsi di management presso importanti business schools quali l’Istud di Stresa, la SDA Bocconi di Milano e la Stanford University in California, conseguendo infine un Executive MBA con specializzazione in ICT al MIP, la business school del Politecnico di Milano, realizzando il miglior Project Work del corso dal titolo “ICT Transformation – Ariston Thermo Group”. Conseguita la laurea, dopo 2 anni trascorsi nel settore della consulenza, è entrato in Ariston Thermo Group dove ha ricoperto ruoli di sempre maggiore responsabilità all’interno della funzione IT, sia in Italia che all’estero (Europa e Asia), fino a diventare Cio del gruppo nel 2008.
