«La massimizzazione della capacità delle infrastrutture, la riduzione dei costi, i miglioramenti per il passeggero, hanno spinto verso un piano di sviluppo dell’Ict integrato al piano strategico di sviluppo dell’aeroporto»
Nel contesto odierno di un’elevata competizione la gestione di un aeroporto è caratterizzata, oggi giorno, da una tecnologia pervasiva e da un processo di cambiamento sempre più rapido. La scelta del modello di governance per lo sviluppo e la gestione dei sistemi informativi diventa cruciale per gestire la complessità del sistema. Ne abbiamo parlato con Fabio Pacelli, direttore Ict BAA Italia e presidente di Software Design (www.portal.gesac.it/portal/page/portal/internet).
Data Manager: Qual è la storia dell’Aeroporto di Napoli?
Fabio Pacelli: La storia dell’Ict dell’Aeroporto Internazionale di Napoli, il primo nel panorama italiano a essere privatizzato nel 1997, è caratterizzata da una forte esperienza di Ict outsourcing sfociata nel controllo societario di una company specializzata in soluzioni Ict per aeroporti e fortemente orientata all’innovazione tecnologica. Oggi la BAA Italia oltre a controllare l’Aeroporto di Napoli attraverso la partecipazione del 65% della quota azionaria di Gesac controlla con il 54% del capitale Software Design, società di prodotti e servizi Ict con forte presenza nel mercato verticale del trasporto aeroportuale italiano attraverso un portafoglio di prodotti e servizi attivo in oltre dieci dei principali scali del territorio nazionale.
Come è gestito il sistema informativo?
La società di gestione dell’Aeroporto di Napoli è oggi dotata di una struttura organizzativa Ict completamente gestita con risorse Software Design funzionalmente dipendente dalla direzione generale Gesac, ma tecnicamente e strategicamente coordinata, sviluppata e valorizzata direttamente dalla Software Design. Quest’ultima, grazie a tale partecipazione, ha potuto nel corso degli ultimi dieci anni arricchire il suo know how, accrescere il portafoglio di prodotti e servizi e innovare l’importante patrimonio di metodologie, risorse organizzative e tecnologiche con una forte focalizzazione alla filiera aeroportuale su tutto il territorio nazionale, ma anche con importanti esperienze all’estero derivanti dalle opportunità nate sul mercato “captive” del gruppo di appartenenza BAA, leader mondiale della gestione aeroportuale.
Quali scelte strategiche sono state fatte?
La massimizzazione della capacità delle infrastrutture aeroportuali, l’uso comune da parte di più operatori delle stesse, la riduzione dei costi operativi e gestionali dei processi di business, il miglioramento continuo dell’esperienza del passeggero, la diversificazione dei ricavi non aviation per rendere il business più resiliente agli impegni a lungo termine, la condivisione dell’informazione e l’accentuazione della collaborazione tra i vari stakeholder aeroportuali sono tutti elementi che hanno reso negli ultimi anni sempre più forte l’esigenza di un piano di sviluppo dell’Ict integrato al piano strategico di sviluppo di un aeroporto.
Sempre più spesso è facile imbattersi in veri e propri master plan Ict, pluriennali e integrati, periodicamente rivisitati in funzione del master plan strategico dell’aeroporto o del gruppo di aeroporti di riferimento.
Quali risultati avete raggiunto?
Questa particolare scelta strategica e organizzativa di gestione dell’Ict ha giovato all’Aeroporto Internazionale di Napoli e lo ha reso nel panorama mondiale uno degli scali tecnologicamente più innovativi ed economicamente più efficienti nella gestione dell’Ict a supporto dei processi di business aeroportuale. Autorevoli studi e benchmarking di Ict realizzati su scala internazionale testimoniano quanto la Gesac sia una delle società di gestione aeroportuale tra le più avanzate in termini di copertura e costi Ict per dimensioni di aeroporti tra i 5 e i 10 milioni di passeggeri. È difficile trovare aeroporti paragonabili per dimensioni di traffico allo scalo di Napoli, con una così ampia copertura di sistemi Ict integrati ai processi di business aeroportuale e basati su tecnologie e infrastrutture innovative (Aos, Cute, Flight pax and staff information systems, Environmental system, Non aviation support systems, Erp, Rfid, Test to speech, Voice recognition, Disaster recovery, Web 2.0). Allo stesso tempo lo scalo napoletano ha costi dell’Ict globale (costi più investimenti) inferiori alla media normalizzata di tutti gli scali analizzati dagli studi di benchmarking, pari al 3,4% del totale ricavi.
Altro importante successo di tale strategia lato Software Design è rappresentato oltre che dal considerevole aumento di presidio del mercato aeroportuale italiano (la SD è passata dal 1998 dall’avere un solo aeroporto come cliente e poco meno di un milione di euro di fatturato a più di dieci aeroporti clienti e più di cinque milioni di euro di fatturato nel 2008) anche dal prestigioso riconoscimento assegnato a Software Design per l’innovazione e l’applicazione dell’Ict (First Prize Innovation Award 2007 ricevuto da Oracle Emea nell’ambito del programma Oracle Partner Network assegnato per la soluzione AOSnice: modulo allocazione risorse aeroportuali).
Quali sono stati i fattori critici di successo?
In primis è necessario avere una chiara “vision” del business strategico nel quale l’innovazione dell’Ict deve fare da leva per produrre vantaggio competitivo. Non avere infatti una chiara visone di dove si posiziona il business dello specifico aeroporto in termini di scenari possibili e spinte di mercato può distrarre risorse verso scelte strategiche non opportune o addirittura distruttive. La scelta di allinearsi o meno alle direttive del “Cielo unico europeo” del progetto Sesar pur non avendone i requisiti di obbligatorietà, la decisione di presentarsi come scalo low cost, sono tutte scelte che influenzano non solo la tipologia di infrastruttura tecnologica Ict, ma anche e soprattutto la sua più complessa architettura applicativa e la struttura dei costi Ict.
Secondo tra questi fattori è sicuramente un’appropriata presenza di “skill“ tecnici e manageriali in grado di favorire il cambiamento conseguente all’innovazione tecnologica. Una carenza di tali skill genera ritardi e ansietà nel raggiungimento degli obiettivi o per mancanza di empatia o per mancanza della necessaria conoscenza delle migliori e più adeguate tecnologie (the best of breed).
Terzo fattore abilitante è stata sicuramente la componente “motivazione”. L’implementazione di un sistema di appraisal e rewarding nell’organizzazione Gesac e nei progetti Ict basato su obiettivi chiari e misurabili, la predisposizione di una strategia di comunicazione tra tutti gli attori coinvolti e gli opportuni strumenti di formazione sono tutti elementi che contrastano la naturale resistenza al cambiamento propria di tutti quei processi aeroportuali dove l’automazione e l’innovazione Ict elimina e re-ingegnerizza, con sfide difficili da raggiungere, ruoli e processi propri del vecchio modo di operare.
Quarto fattore essenziale per un Ict di successo è stato sicuramente il corretto e adeguato dimensionamento delle “risorse” sia interne che esterne necessarie per implementare i nuovi progetti Ict.
Ultimo fattore abilitante per il successo dell’Ict della Gesac, è stato la scelta di un appropriato “piano di azione”. Tale scelta attraverso un codificato programma di progetti Ict temporalmente definiti e approvati dal management Gesac, denominato “Master Plan Ict”, ha gestito in modo efficace ed efficiente i risultati e i rischi di business anche coadiuvato da una metodologia di project management orientata a valutarne costantemente il mantenimento dei requisiti ex ante, in corso ed ex post la progettazione e l’implementazione. Questa gestione ha sicuramente permesso risultati efficaci nel miglioramento continuo apportato dall’Ict e dall’innovazione dei processi di business secondo target temporali, di costo e di qualità stabiliti dal management permettendo, lì dove se ne sono verificate le condizioni, anche la possibilità di valutare impreviste sospensioni, interruzioni, ridimensionamenti o cambiamenti di progetti o di programma necessari per affrontare inaspettati cambiamenti e mutamenti dello scenario di business, sempre possibili nel complesso mondo aeroportuale (per esempio 11 settembre, crisi Alitalia, congiuntura economica internazionale, fenomeno low cost).
Fabio Pacelli story
Fabio Pacelli è direttore Ict BAA Italia e presidente di Software Design dal 1998. Ha ricoperto in Gesac (società di gestione dell’Aeroporto Internazionale di Napoli) diversi ruoli direzionali in differenti ambiti organizzativi (finance, business development e Ict) gestendo l’integrazione tra innovazione e l’evoluzione dei processi aziendali. Come presidente di Software Design e precedentemente come consulente di Accenture ha lavorato dal 1992 su progetti Ict di prestigiose organizzazioni italiane ed estere affrontando numerose problematiche dell’uso pervasivo dell’Ict e della relativa sicurezza in ambito aziendale.
