Nonostante i rapidi cambiamenti della scienza e della tecnologia, la disciplina del project management è tuttora basata su concetti che sono stati stabiliti a metà degli anni 60. Bisogna imparare a guidare i progetti strategici in modo nuovo – magari – divertendosi
by Aaron Shenhar
Se la guida “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) e la certificazione PMP del Project Management Institute (PMI) sono elementi importanti e necessari per la professione, sembra che le tradizionali competenze di project management non siano più sufficienti per le attuali esigenze dinamiche e innovative di business. I progetti sono più che mai complessi, mutevoli e incerti. Inoltre, sono fortemente influenzati dal contesto economico e dall’innovazione, e si trovano ad affrontare maggiori pressioni in termini di tempi. Ma non solo: nessun progetto si completa esattamente come previsto e il criterio “one size fits all” non è più valido. E – dato che poche di queste nuove realtà sono affrontate dal tradizionale approccio di project management – la domanda è: cosa c’è di nuovo nel project management? In primo luogo, centrare i tempi, il budget e gli obiettivi del progetto non ne garantisce il successo. Salvo che il progetto non abbia raggiunto gli obiettivi di business, non si può dare per scontato che la missione sia compiuta. Ed è per questo che i progetti devono essere visti come attività connesse al business e devono essere gestiti con una mentalità strategica per raggiungere i risultati di business.
Una seconda evoluzione consiste nel fatto che si comincia a vedere il ruolo del project manager come quello di un leader, che deve creare una visione per la motivazione e l’ispirazione del team. Infine, molti progetti di oggi comprendono l’innovazione, e i project manager devono imparare a distinguere tra i diversi tipi di innovazione e adattare il loro progetto al contesto e all’ambiente specifico. L’agilità è solo un passo in questa direzione, perché è anche necessario imparare a coniugare la gestione dell’innovazione nel project management e scegliere il giusto approccio per ogni progetto.
La nuova generazione del PM
La nuova generazione del PM trasformerà i project manager in leader che devono affrontare gli aspetti strategici e di business dei propri progetti, costruire una visione per ispirare e motivare il loro team divertendosi e saper adattare il progetto al suo specifico livello di innovazione. Il nuovo mondo del project management può essere illustrato da uno schema nel quale in cima al PM tradizionale si pongono tre nuovi strati: l’approccio dinamico all’innovazione, la prospettiva della leadership ispirata e l’approccio strategico focalizzato sul business.
L’approccio Strategic Project Leadership (SPL, un marchio registrato) rappresenta questo nuovo mondo, ed è stato realizzato sulla base del project management tradizionale nel corso di venti anni di ricerca e di lavoro con le aziende. Con l’approccio SPL le organizzazioni sono aiutate ad affrontare l’innovazione in modo dinamico e adattivo, concentrando i loro progetti sui risultati di business attraverso la creazione di valore e di vantaggi competitivi sul mercato. Questo approccio integrato e già sperimentato, oltre che premiato dal PMI, combina le esigenze di business dei progetti, gli aspetti operativi necessari per svolgere il compito e la prospettiva di leadership per ispirare e motivare la squadra. L’approccio SPL consente ai team di progetto di integrare la Strategic Project Leadership nelle loro pratiche attuali, aggiungendo nuove competenze in cima alle aree di competenza del PMBOK esistenti.
In un precedente articolo, avevo previsto che la prossima generazione del PM avrebbe trasformato i project manager in leader che devono affrontare gli aspetti strategici e di business dei propri progetti, costruire una visione per ispirare e motivare il loro team di progetto e devono gestire correttamente il livello specifico di innovazione nel loro progetto. Ho descritto l’approccio Strategic Project Leadership (SPL) per la pianificazione e l’esecuzione di progetti focalizzati sul business e per adattare i progetti alla loro particolare innovazione. In questo articolo – invece – mostrerò in particolare come trattare con l’innovazione nel progetto, adattando il giusto stile di project management al grado appropriato di innovazione.
Il diamante dell’innovazione
L’innovazione è definita come “la commercializzazione di un’idea”. L’idea diventa novità solo quando è implementata e utilizzata. Questo implica che non c’è innovazione senza un progetto, e ogni progetto è in realtà anche una novità. Tuttavia, la gestione dell’innovazione e il project management sono ancora trattati come due discipline distinte e sono affrontate da diverse comunità, pubblicazioni e conferenze. Il “Diamante dell’Innovazione” sta integrando l’innovazione e il project management in un solo modello unificato che consente di identificare i diversi tipi di innovazione e selezionare il giusto approccio di project management per ogni innovazione. Per esempio, poiché l’innovazione in un progetto di costruzione è diversa dall’innovazione nella realizzazione di un veicolo spaziale, ognuno di questi progetti deve essere gestito in modo diverso. La domanda è: «Come»? Il project management tradizionale e anche le recenti tecniche agili non forniscono risposte chiare.
Modello a quattro dimensioni
Il “Diamante dell’Innovazione” è una figura che può offrire un quadro di riferimento per l’analisi del contesto innovativo specifico di un progetto, per scegliere il giusto stile e pianificare il progetto per renderlo di successo. Il modello comprende quattro dimensioni che caratterizzano l’innovazione di un progetto. Ogni dimensione è classificata in quattro tipi di progetto, con diversi livelli di impatto, portando a differenti stili ottimali di gestione.
Innovazione di mercato – Quanto nuovo è il prodotto per il mercato e gli utenti. Riguarda gli sforzi e il tempo necessari per definire chiaramente i requisiti del prodotto. L’innovazione di mercato è suddivisa in quattro tipologie: derivativa, piattaforma, nuova per il mercato, nuova per il mondo.
Innovazione tecnologica – Quanto è utilizzata la nuova tecnologia. Riguarda il numero di cicli di progettazione necessari e il tempo necessario prima di congelare il progetto. La tecnologia ha i seguenti livelli: low-tech, medium-tech, high-tech, super high-tech.
Complessità – Livello di innovazione di sistema, individuato dalla complessità del prodotto o dell’organizzazione. La complessità riguarda il grado di formalità e di coordinamento necessari per gestire in modo efficace il progetto. Ha questi livelli: materiale/componenti, assemblaggio/sottosistema, sistema, array.
Urgenza dell’innovazione – Riguarda la gestione del tempo e l’autonomia del team di project management. Ha questi livelli: normale, rapido/competitivo, time critical, blitz.
Il contesto del progetto
Il Diamante dell’Innovazione descrive ogni contesto del progetto, e i livelli specifici determinano quello che è lo stile migliore per il progetto. Inoltre, aiuta ad analizzare le difficoltà del progetto, pianificare le giuste risorse e gli orari, calcolare le tolleranze e gli imprevisti – e infine – aiuta anche a rimettere in carreggiata un progetto in difficoltà.
Per saperne di più: www.splwin.com
Aaron Shenhar
Dopo aver operato a lungo nel settore della difesa, Aaron Shenhar è stato professore di ruolo in diverse università, dove ha istituito nuovi programmi accademici, tra cui i programmi di project management presso la Stevens e la Rutgers University. È uno degli autori più pubblicati e citati nell’ambito del project management. Ha lavorato come consulente per grandi aziende come 3M, Honeywell, Intel, NASA, Dow Jones & Co., US Army e Tata. È anche co-autore del recente “Reinventing Project Management”, l’unica opera sull’argomento pubblicata dalla Harvard Business School Press e selezionata tra i primi cinque migliori libri di business di quest’anno.
Aaron Shenhar presenterà a Roma per Technology Transfer i seminari: “The Strategic Project Leadership Program: la nuova generazione di Project Management” il 9-11 dicembre 2013 e “Mastering Project Leadership” il 12-13 dicembre 2013.
