Heineken che ha scelto le soluzioni di Business Process Management di Software AG
Business Process Management in Heineken
Se il produttore di birra Heineken vuole rimanere un leader mondiale e continuare a ottenere ottimi tassi di crescita, deve concentrarsi in primo luogo sull’organizzare il proprio business nel miglior modo possibile. Una linea di azione è quella di utilizzare l’efficiente Business Process Management (BPM). Maarten Buikhuisen, Direttore della Gestione dei Processi Globali di Heineken, fa luce sull’organizzazione del BPM di Heineken.
Di sicuro, Heineken non ha bisogno di presentazioni. Con marchi come Heineken, Amstel, Maes, Affligem, Asian Tiger e più di 250 altri, il produttore di birra ha raggiunto il terzo posto mondiale per volume ed il secondo per il fatturato. Questi dati grazie a più di 85.000 dipendenti in 178 paesi. E la società è ancora nel pieno della sua crescita, come testimoniato dal fatto che nel 2000 Heineken ha prodotto 74 milioni di ettolitri di birra, mentre dieci anni dopo quella somma è quasi triplicata, in gran parte grazie ad una politica strategica di acquisizione. Come Maarten Buikhuisen spiega: “Perciò la standardizzazione dei processi si è rivelata essere una vera opportunità”.
Il vero valore del BPM
Al fine di gestire correttamente i processi di business, Maarten Buikhuisen crede che valga la pena porsi una serie di domande. “Hai documentato i processi aziendali in modo corretto? Hai definito gli indicatori di performance dei processi? Misuri il rendimento su basi standard? Vuoi informare i proprietari del processo sulle prestazioni? Stai usando i dati per un miglioramento continuo? E infine: hai la corretta gestione dei processi in atto? Tutte queste domande possono sembrare abbastanza logiche e semplici, ma se vuoi essere orientato ad una politica di BPM che funzioni correttamente e essere un vero leader nel BPM, non dovresti saltare alcuno di questi passaggi. Dopotutto, la BPM non è solo una questione di documentare i processi, si tratta di trasformare il business. Ma non siamo in grado di apportare modifiche finché non usiamo tutti i dati disponibili per il miglioramento continuo dei nostri processi”.
Nel 2011, Heineken ha creato un reparto Global Business Services, al fine di sviluppare una politica finanziaria e di acquisto globale. Il team di BPM è stato determinante nella progettazione della nuova organizzazione. “E ‘stata un’occasione unica di integrazione con il business”, spiega Maarten Buikhuisen. “Oggi, abbiamo catturato il nostro posto nel progetto di trasformazione globale, che non è così evidente per il personale del BPM come molta gente del settore ancora non riconosce il vero valore del BPM. Ma per fortuna questo sta cominciando a cambiare”.
Il team di BPM di Heineken si sta concentrando sul miglioramento delle prestazioni dei processi di business end-to-end, concentrandosi sul quadro complessivo invece di limitarsi a guardare le singole funzioni.
Maarten Buikhuisen: “Da una parte, usiamo un approccio top-down sostenendo programmi globali per standardizzare i processi di business. D’altra parte, sosteniamo anche le nostre organizzazioni che operano a livello locale per aiutarle a migliorare le loro performance di processo. In altre parole: l’approccio top-down si riferisce alla standardizzazione, mentre l’approccio bottom-up è rivolto a ottimizzazione, ma non necessariamente gestendo lo stesso processo. Naturalmente, l’approccio top-down è il più apprezzato all’interno di un’organizzazione”.
BPM in vendita
Ora, come vendere il BPM al senior management? Una domanda che lascia perplessi molti IT Manager.
Maarten Buikhuisen: “Operiamo come una sorta di organizzazione di consulenza interna in Heineken. In generale, ci assumiamo la piena responsabilità per il primo progetto. Mostriamo al business che siamo davvero in grado di fornire i processi. Le volte successive che vogliono usufruire dei nostri servizi, tuttavia, vi è un prezzo da pagare. Non siamo costosi, ma se il denaro è coinvolto, il senior management deve dare la sua approvazione. In questo modo si è certi di ottenere il supporto necessario dal livello esecutivo “.
“Abbiamo anche sviluppato un gioco di Lego che utilizza varie funzioni e mette in evidenza come i processi possano essere migliorati. I mattoncini Lego sono utilizzati per la simulazione di un processo, come ad esempio la distribuzione o la combinazione di beni o la ricezione di ordini dai clienti. Nel primo turno, i giocatori hanno bisogno di circa 20 minuti per completare l’intero processo. Ma ottimizzando il processo, nel terzo turno sono in grado di completarlo in un quarto del tempo. La bellezza di questo gioco è che i partecipanti possono immediatamente vedere i risultati del processo di miglioramento. Inoltre, il gioco mostra chiaramente che pochi semplici accorgimenti sono tutto quello che serve per migliorare notevolmente il processo. Quando successivamente si parla di processi, non si è più visti come “nerd”, ora loro capiscono il concetto”, dice Maarten Buikhuisen.
Primo documento, quindi il follow-up
Heineken usa ARIS BPM del software vendor Software AG per documentare i suoi processi di business.
Abbiamo documentato tutti i processi ad alto livello. Ogni volta che entriamo in un nuovo dominio, la registrazione del processo aiuta ad accelerare la discussione. Allo stesso tempo, abbiamo visualizzato in dettaglio i processi che abbiamo già impegnato. Abbiamo implementato questa modalità di lavorare più professionale dal 2012 ed ora stiamo raccogliendo traguardi importanti. Inoltre, ci stiamo occupando di un database di “best practice” che consente di sviluppare rapidamente soluzioni per il miglioramento dei processi.
Heineken usa i Key Performance Indicators (KPIs) in ARIS BPM per misurare le prestazioni dei processi. “Sebbene i processi aziendali nelle diverse aziende non sono al 100% identici e vengono utilizzati sistemi differenti, pensiamo tuttora che abbia significato misurare le performance. Forse non si possono confrontare i risultati uno ad uno, ma in qualità di organizzazione è possibile ottenere una visione eccellente dei tuoi processi. Chiediamo ad opcos (operational organizations) di completare un questionario. Controlliamo, per esempio, la maturità del processo di fatturazione. Se l’organizzazione è al livello base, distribuirà le sue fatture su carta in tutta l’azienda. Quando un’organizzazione vuole passare al livello successivo, può utilizzare una delle nostre best practice, ad esempio per la scansione della fattura. Un’organizzazione che ha raggiunto il terzo livello di maturità collegherà l’ordine di acquisto alla fattura e risolve automaticamente il conto se combaciano. Questo livello top è chiamato “self-billing”, spiega Maarten Buikhuisen.
“E”, prosegue, “attraverso scansioni di valore, individuando risparmi e nello stesso tempo tenendo in considerazione anche il valore aggiunto, cerchiamo di favorire il miglioramento continuo del processo. Qual è la performance? Quale dovrebbe essere il livello della tua azienda?
E che tipo di azioni dovresti prendere? Qui è della massima importanza aver chiaramente definito i KPI. Una volta che un OPCO approva la definizione dei KPI e dei dati associati, deve anche confermare i risultati della scansione di valore. La gestione del cambiamento è quindi un elemento cruciale del BPM “.
Non vi è alcuno schema di premi specifici per il raggiungimento di una determinata prestazione. “Qui siamo di fronte ad un livello molto più elevato di astrazione. Alla fine, si tratta di finalizzare un caso aziendale in cui il BPM è solo un componente “, dice Maarten Buikhuisen.
Gestire i processi
Heineken dispone di un Process Governance Board. Questo board sviluppa proposte per la standardizzazione di un particolare processo. Spetta poi al Business IT Leadership Team (BITL), che si riunisce 4-5 volte l’anno, a dare il definitivo “go”. Il BITL riveste diverse funzioni, dal comitato esecutivo, come supply chain, risorse umane, vendite e finanza, un paio di grandi regioni, e il CIO (Chief Information Officer). Una volta che il BITL ha dato il suo consenso, si procede con la gestione del portafoglio e in seguito si avvia il roll-out alle organizzazioni degli altri paesi, spiega Maarten Buikhuisen. “Oggi, cerchiamo di essere più selettivi nella scelta dei processi che avviamo, a volte un progetto può essere un motivo valido per uscire dagli standard. Un team prende in esame quali progetti verranno eseguiti, rifiutati, sviluppati a livello locale (come i progetti commerciali) o un cluster per il roll-out globale. Collegando alcuni investimenti, siamo in grado di ridurre i costi del progetto. Naturalmente, alcuni processi saranno sempre specifici di un determinato paese, come i processi fiscali. Ma nel complesso abbiamo scoperto che più ci si sposta verso il back-office, più si può standardizzare, e più si lavora con un orientamento al cliente, più si finisce con soluzioni specifiche per paese “.
“Una delle cose che troviamo difficili da gestire è l’apertura dei processi: in che modo dovrebbero essere aperti? Lasciatemi fornire un esempio. Noi abbiamo attualmente avviato un progetto che avrà un impatto sul nostro staff nelle aziende del paese perché certe attività saranno riallocate. Abbiamo pianificato un graduale roll-out, il che significa che alcune organizzazioni non saranno influenzate per altri due anni. Ma una volta che si pubblica il modello di processo, tutti possono vedere come saranno i processi e se le sue funzioni saranno ancora garantite o cambieranno. Si vuole creare questa sorta stress all’interno dell’organizzazione? Al momento non abbiamo ancora una risposta adatta a questa domanda”, ammette Maarten Buikhuisen.
Secondo Maarten Buikhuisen, la corretta gestione e ottenimento dell’approvazione per eseguire progetti sono attualmente le principali sfide per il team del BPM. “Bisogna trovare persone all’interno dell’organizzazione che sono disposte e in grado di attivare un progetto, con tutto il rispetto che meritano. E’ molto importante avere qualcuno all’interno del business che sia pronto ad assumersi la responsabilità del progetto. Naturalmente, il BPM è il nuovo “kid on the block”, il che significa che dobbiamo essere all’altezza delle aspettative. In pratica questo vuol dire lavorare duramente: il BPM deve fornire valore per dimostrare di avere il diritto di esistere “.
