Sforamenti di budget nei grandi progetti di investimento potrebbero costare al sistema energetico mondiale 5 trilioni di dollari
Uno studio condotto da Accenture evidenzia come ritardi e sforamento di budget dei grandi progetti di investimento nei settori petrolifero, gas naturale e dei servizi di pubblica utilità possano costare alle aziende coinvolte trilioni di dollari in investimenti persi.
L’IEA (International Energy Agency) prevede che il settore dell’energia spenderà circa 38 trilioni di dollari a livello mondiale in investimenti su progetti globali da qui al 2035, principalmente per mantenere gli asset esistenti, quali oleodotti/gasdotti e reti di fornitura elettrica, e per crearne di nuovi.
Accenture ha calcolato che in caso di ritardi e sforamenti di budget la potenziale spesa in più sull’intero budget di capitale destinato agli investimenti per le aziende energetiche potrebbe aggirarsi attorno al 13% che si traduce in un incremento di 5 trilioni di dollari.
Nell’ambito dello studio, Accenture, ha intervistato 61 dirigenti del settore energetico di 21 paesi con responsabilità per grandi opere del costo di almeno 1 miliardo di dollari.
Dal campione selezionato nello studio, emerge come solo il 34% degli intervistati ha dichiarato di aver realizzato il progetto rimanendo entro il 25% del budget approvato per tutti i progetti e meno di un terzo (32%) ha rispettato le tempistiche.
Alla domanda su quali siano le sfide che hanno ostacolato l’avvio dei progetti nei tempi, gli intervistati hanno citato soprattutto i requisiti normativi (49%) e la disponibilità di manodopera/competenze (25%).
Anche in Italia si fanno i conti con i ritardi nella realizzazione di progetti, tuttavia le maggiori aziende italiane del settore energetico hanno messo a budget investimenti (CAPEX- CAPital Expenditure) per 90 miliardi di euro circa fino al 2016.
“Le dimensioni dei progetti, la loro complessità sempre crescente (tecnologie, attori, progetti su scala internazionale), la compressione dei tempi esecutivi e la sostenibilità sono fra le principali sfide che le aziende energetiche devono affrontare a livello mondiale”, ha spiegato Fausto Torri Responsabile Capital Projects di Accenture. “Le aziende possono tuttavia migliorare la capacità di concludere con successo questi progetti ponendo una rinnovata quanto mai necessaria attenzione ad alcuni elementi chiave: metodologie e disciplina di Project Management, integrazione di dati/processi lungo tutta la catena del valore (Ingegneria, Procurement, Costruzione), qualità ed eccellenza nell’esecuzione dei lavori e, last but not least, includendo una strategia rivolta al capitale umano e alle relazioni con stakeholder e fornitori” aggiunge Torri.
Il report di Accenture identifica 5 aree chiave sulle quali è necessario fare leva per cercare di gestire al meglio questi progetti e contenerne i costi:
– Gestione del rischio. In genere i rischi non sono isolati; la criticità in un’area di progetto spesso si ripercuote su altre aree, per questo è fondamentale avere un input interfunzionale esteso. Le organizzazioni necessitano di un approccio rigoroso alla valutazione dei rischi, a livello di progetto e portfolio, oltre che di solidi processi di monitoraggio e mitigazione.
– Migliore collaborazione con i fornitori. L’aumento dei costi di costruzione degli asset accresce la pressione sull’eccellenza operativa. Le aziende Utilities, per esempio, si stanno rivolgendo ad operatori EPC (engineering, procurement & construction) per l’esecuzione “chiavi in mano” dei progetti. A prescindere dal numero di contractor e fornitori, diventa necessario concordare già nella fase di pianificazione iniziale i metodi migliori di collaboration e trasferimento dati.
– Dati e analisi. Le aziende devono avere la capacità di raccogliere i dati a tutti i livelli e analizzarli attraverso sistemi avanzati, “analytics”, per ottenere informazioni importanti per le propie azioni di business. A un livello base questo include il confronto di preventivi sui progetti precedenti, l’analisi delle varianze e l’identificazione delle cause di scostamento per evitare che si ripetano.
– Ciclo di vita del progetto. Uno degli aspetti chiave per il miglioramento complessivo è la gestione del passaggio dalla fase di ingegneria e costruzione a quella di esercizio dell’asset operativo. Ciò richiede una migliore collaborazione tra i team responsabili della pianificazione e costruzione fino a quelli che gestiscono commissioning e start-up .
– Talento. Lo sviluppo tempestivo di una strategia per mantenere e reclutare nuovi talenti è fondamentale, e i fattori da considerare sono molti, per esempio leadership, cultura e struttura dell’ organizzazione.
“Le aziende energetiche dovranno continuare a focalizzarsi sullo sviluppo dei talenti, sull’incremento delle risorse disponibili e le loro competenze per la leadership dei progetti, nella costruzione e gestione del know how necessario a superare alcune delle sfide critiche che si presentano all’avvio dei grandi progetti di investimento”, conclude Torri.
