I CEO intraprendono una nuova era di leadership, di pari passo con l’adozione di una cultura più connessa
Un nuovo studio di IBM che ha coinvolto più di 1.700 Chief Executive Officer (CEO) provenienti da 64 paesi e 18 settori a livello mondiale, rivela come essi stiano cambiando la natura del proprio lavoro, aggiungendo apertura, trasparenza e responsabilizzazione dei dipendenti, all’approccio “comando e controllo” che ha caratterizzato l’azienda moderna da più di un secolo.
I vantaggi di questa nuova tendenza in rapida evoluzione sono evidenti. Secondo lo studio IBM, le aziende che superano i propri concorrenti in termini di prestazioni hanno il 30% in più di propensione ad identificare l’apertura – spesso caratterizzata da un maggiore uso di social media come abilitatore alla collaborazione e all’innovazione – quale elemento di influenza essenziale sulla loro organizzazione. Le aziende con prestazioni eccellenti adottano nuovi modelli di lavoro, che sfruttano l’intelligenza collettiva di un’organizzazione e delle sue reti per escogitare nuove idee e soluzioni finalizzate ad aumentare la redditività e la crescita.
In futuro, per realizzare legami più stretti con clienti, partner e una nuova generazione di dipendenti, i CEO sposteranno la propria attenzione dall’uso dell’e-mail e del telefono come veicoli di comunicazione primari all’uso dei social network come nuovo percorso per un coinvolgimento diretto. Oggi, solo il 16% dei CEO usa le piattaforme dei social media per relazionarsi con altri individui, ma tale numero è destinato a salire al 57% entro i prossimi tre-cinque anni. Anche se i social media sono, attualmente, il metodo di interazione meno utilizzato con i clienti, hanno buone probabilità di diventare il secondo metodo di coinvolgimento per un’organizzazione entro i prossimi cinque anni, subito dopo le interazioni faccia a faccia.
Dopo decenni di controllo verticistico sempre più intenso, questo cambiamento ha implicazioni sostanziali non solo per i CEO, ma anche per le proprie organizzazioni, manager e dipendenti, così come per università, scuole di business e i fornitori di information technology. La ricerca di IBM ha rivelato che la tecnologia è considerata uno strumento potente per ridefinire le strutture organizzative. Più di metà dei CEO (53%) prevede di utilizzare la tecnologia per agevolare alleanze e collaborazioni con le organizzazioni esterne, mentre il 52% punta a promuovere una maggiore collaborazione interna.
“Le grandi aziende hanno trascorso gli ultimi trent’anni a costruire sistemi estremamente sofisticati che consentono un perfetto controllo di tutti gli aspetti, dalle catene di fornitura alle linee di produzione”, spiega Marco Fregonese, Strategy Leader IBM Global Business Services Italia. “I CEO si rendono conto ormai che un’intensificazione dei livelli di controllo non è la chiave verso l’innovazione e verso performance finanziarie migliori. Viceversa, i leader hanno osservato come i social network, estremamente dinamici, possono servire da fondamenta per livelli di collaborazione sorprendenti”.
Una maggiore apertura non è priva di rischi, in particolare aumenta la vulnerabilità delle organizzazioni. Internet, soprattutto attraverso i social network, può fornire un palcoscenico mondiale a qualsiasi interazione con i dipendenti, positiva o negativa. Perché le organizzazioni possano operare con efficacia in questo ambiente, i dipendenti devono fare propri e incarnare i valori e la mission dell’organizzazione. Le organizzazioni devono quindi dotare i dipendenti di una serie di principi guida, utilizzabili per conferire autonomia e responsabilità al processo decisionale quotidiano. Sostenere un’innovazione collaborativa non è cosa che i CEO possano delegare ai propri responsabili delle risorse umane. Secondo i risultati dello studio infatti, i dirigenti aziendali sono interessati a guidare le proprie organizzazioni fornendo l’esempio.
I numeri
I CEO considerano le abilità interpersonali della collaborazione (75%), della comunicazione (67%), della creatività (61%) e della flessibilità (61%) i fattori critici di successo per i collaboratori che operano in un ambiente più complesso e interconnesso.
Per costruire la forza lavoro della prossima generazione, le organizzazioni devono reclutare attivamente e assumere collaboratori che siano eccellenti nel lavorare in ambienti aperti e in team. Al contempo, i leader devono creare e sostenere prassi che aiutino i collaboratori ad avere successo, ad esempio incoraggiando lo sviluppo di team non convenzionali, promuovendo tecniche di apprendimento esperienziale e sostenendo l’uso di reti di collaboratori di alto valore.
Il trend verso una maggiore collaborazione si estende al di là dell’azienda, coinvolgendo le relazioni con i partner esterni. Le alleanze non sono mai state così diffuse. Nel 2008, poco più della metà dei CEO intervistati da IBM prevedeva alleanze su vasta scala. Ora più di due terzi intendono perseguire questa strada.
Altri risultati
Lo studio di IBM ha riscontrato che la maggior parte (71%) dei CEO nel mondo considera la tecnologia il primo fattore di impatto sul futuro dell’organizzazione nei prossimi tre anni; tecnologia che è ritenuta un agente di cambiamento più potente rispetto all’andamento delle condizioni economiche e di mercato.
In tutti gli aspetti della propria organizzazione, da quelli finanziari, al confronto con i concorrenti fino alle attività operative, i CEO si concentrano maggiormente sull’acquisizione di informazioni più approfondite riguardo ai clienti. Sette CEO su dieci investono significativamente nella capacità dell’organizzazione di estrarre informazioni significative sui clienti dai dati disponibili.
Data l’esplosione dei dati con cui si confronta la maggior parte delle organizzazioni, i CEO riconoscono la necessità di funzionalità di analisi più sofisticate, per estrarre informazioni utili dai dati tracciati online, sui telefoni mobili e sui siti di social media. L’approccio tradizionale a una migliore comprensione dei clienti è stato consolidare e analizzare le transazioni e le attività provenienti dall’intera organizzazione. Tuttavia, perché tali dati siano pertinenti, i CEO devono generare una vista olistica del cliente, basata sul suo modo di interagire con il resto del mondo, e non solo con la propria organizzazione. La capacità di estrarre valore dai dati è fortemente correlata alle prestazioni: le organizzazioni dalle prestazioni superiori hanno una capacità doppia rispetto a quelle con prestazioni inferiori di accedere ed estrarre conoscenza dai dati. Le organizzazioni di eccellenza hanno anche una capacità dell’84% superiore di tradurre tale conoscenza in azioni reali.
