Come un’azienda leader del food retail con oltre 400 negozi ha intrapreso il percorso di evoluzione per migliorare la customer experience cambiando la propria prospettiva
In un mercato in continua evoluzione, le aziende italiane di ogni settore devono adattarsi rapidamente per rimanere competitive. Un esempio di successo è rappresentato da un’azienda italiana del settore food retail con oltre 400 negozi, che ha avviato un complesso e pluriennale percorso di trasformazione digitale e di business. Il progetto era iniziato con l’esigenza di migliorare la customer experience nei propri ristoranti, integrando il mondo digitale e quello fisico in un’esperienza omnicanale e integrata. Ispirandosi ai grandi player nazionali e internazionali del settore, l’azienda voleva lavorare sui suoi diversi touchpoint, sia online che fisici, per costruire una base clienti solida e in continua crescita.
Per raggiungere gli obiettivi prefissati in termini di vendite e soddisfazione del cliente, era necessario estendere l’analisi e la revisione anche ai processi interni. È stato quindi avviato un assessment approfondito dell’intera azienda, durato alcuni mesi, che ha coinvolto sia la sede centrale che i singoli negozi lungo la catena del valore. Sono stati analizzati processi, dati, tecnologie e organizzazione, identificando criticità e opportunità di miglioramento. Nel back office dei negozi, sono state riscontrate inefficienze nella gestione del magazzino, degli ordini di acquisto e della cassa, che impedivano al personale di concentrarsi sulla customer experience. Anche in sede sono emerse diverse problematiche, come la gestione delle anagrafiche di prodotto, l’assenza di un sistema strutturato per la gestione dei fornitori e degli acquisti, e la mancanza di un repository per i contenuti media e marketing.
Per affrontare queste sfide, è stato sviluppato un percorso di trasformazione digitale e di revisione dei processi. Questo percorso ha portato alla ridefinizione di ruoli, modalità di collaborazione e repository per gestire in modo efficace informazioni, documenti e contenuti. Il modello target si basava su alcuni pilastri fondamentali, apparentemente distanti dalla customer experience, ma essenziali per il raggiungimento degli obiettivi come l’introduzione di un nuovo ERP retail a supporto delle operations di store e sede; una nuova architettura dei dati che comprendeva un nuovo data warehouse; un sistema di integrazione e orchestrazione dei dati (ESB); e la revisione di processi interfunzionali. Ciascuno di questi elementi si è rivelato cruciale per garantire l’efficacia e il successo complessivo della trasformazione.
I dati, per esempio, sono fondamentali per creare user journey che rispecchino le esigenze di iper-personalizzazione e i nuovi paradigmi di loyalty che stanno crescendo sul mercato. Non più programmi fedeltà basati su mass-reward uguali per tutti, ma rapporti one-to-one tra cliente e azienda, costruiti su esperienze personalizzate. Tali obiettivi richiedono una gestione strutturata di tutti i dati del cliente, in quello che viene definito “unified consumer profile”.
La roadmap di trasformazione verso lo stato target è stata pianificata in modo sostenibile e graduale. Il percorso, strutturato a wave, è iniziato con un numero limitato di negozi per poi estendersi all’intera catena. Sono stati previsti stati di transizione definiti, supportati da task force dedicate e da una governance solida per garantire il cambiamento e la formazione.
Grazie a questo approccio integrato, l’azienda ha iniziato un percorso che potrà migliorare significativamente la customer experience, ottimizzare i processi interni e mantenere un vantaggio competitivo nel mercato. Questo caso, come molti altri, racconta come le aziende italiane devono abbandonare una visione verticale e specializzata, che si concentra su singole aree o tecnologie per raggiungere obiettivi a breve termine. È fondamentale, invece, adottare un approccio integrato alla trasformazione digitale, che affronti in profondità le criticità dell’azienda, combinando l’innovazione tecnologica con processi aziendali solidi, organizzazione e cultura aperta al cambiamento e ascolto attento della voce del mercato.
A cura di PwC
