Intelligenza artificiale e risorse umane, alla ricerca di un nuovo bilanciamento tra innovazione e flessibilità. Dal benessere dei dipendenti alla crescita delle performance di business. Ecco come cambia l’organizzazione del lavoro, la ricerca di competenze e la gestione dei talenti
L’88% delle imprese italiane ha difficoltà nell’assumere personale e, in oltre la metà dei casi, il problema è cresciuto nell’ultimo anno. Il mancato incontro tra domanda e offerta di lavoro deriva soprattutto dalla carenza di professionisti sia con le competenze tecniche necessarie (57% dei casi) sia dotate di soft skills (36%), a cui si aggiunge la mancata corrispondenza tra quanto è offerto dalle aziende e le aspettative dei lavoratori in termini di retribuzione, carriera, flessibilità e stile di vita. Sono questi alcuni risultati emersi dall’edizione 2024 dell’indagine condotta dall’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, svolta in collaborazione con BVA Doxa. Secondo la ricerca, solo il 9% degli italiani ritiene di stare bene nel proprio impiego, a livello di benessere fisico, psicologico e relazionale. Soltanto il 5%, tuttavia, si dichiara felice sul lavoro.
Un lavoratore su tre si è assentato almeno una volta dalla propria attività per motivi di stress e ansia, ma solo un’impresa su due offre servizi a supporto. Il senso di disagio porta molti a cambiare lavoro. Il 42% degli occupati italiani ha optato per questa scelta di recente o ha intenzione di lasciare la propria azienda a breve. Il principale motivo di cambiamento è l’esigenza di maggior benessere fisico e mentale (36%), ma crescono anche la ricerca di opportunità di carriera e di occupabilità nel medio-lungo termine. Il 56% di chi ha cambiato lavoro negli ultimi dodici mesi, tuttavia, si è già pentito. Una delle fonti di malessere resta l’incapacità di gestire vita lavorativa e privata. Sale al 13% il numero di quelli che non riescono a smettere di lavorare anche quando dovrebbero dedicarsi alla vita privata (erano il 6% nel 2023), mentre è stabile (12%) il numero di quanti fanno il minimo indispensabile senza sentirsi coinvolti emotivamente nelle attività che svolgono.
La principale sfida per l’anno in corso, secondo le direzioni HR è rappresentata dalla mancanza di competenze. Le figure più difficili da reperire sono i profili digitali, gli operai specializzati, le professioni sanitarie e i tecnici delle costruzioni civili. Per attrarre più candidati, il 51% delle aziende sta aumentando il numero di canali di ricerca, il 45% richiede il supporto di società specializzate nel recruiting e il 40% offre salari più alti. Soprattutto per i profili digitali è in corso una “guerra al rialzo” delle retribuzioni, con conseguenze negative per l’intero mercato, perché le PMI sono tagliate fuori da questa competizione economicamente insostenibile e si crea iniquità interna di politiche retributive. Una soluzione è la formazione e l’aggiornamento di queste figure internamente, per esempio, accompagnando le persone a rischio perdita di lavoro in un processo di riqualificazione. La trasformazione digitale, oltre ad aumentare la domanda di nuove professioni, sta velocizzando l’obsolescenza di alcune funzioni. Secondo le direzioni HR, già l’8% dei lavoratori va riallocato o riqualificato.
Anche Zucchetti, nell’edizione 2024 del proprio Osservatorio HR si è occupata di risorse umane, coinvolgendo oltre 1200 aziende di ogni dimensione, attive in diversi settori e aree geografiche italiane. Dopo il biennio 2020 – 2021, gli anni dell’emergenza pandemica, in cui le imprese hanno dovuto ridefinire priorità, processi e metodi di lavoro, nel 2022 l’incertezza della fase precedente si è tradotta in una riflessione sul ruolo e sulle prospettive di gestione delle risorse umane. Con il 2023, si è entrati in una fase di riequilibrio, inaugurando un nuova stagione per l’area delle risorse umane che si sta interrogando su scelte e azioni da concretizzare per affrontare le sfide emergenti e adattarsi ai cambiamenti in atto.
Riequilibrare la gestione delle risorse umane nel contesto aziendale significa riconoscere e adattarsi a uno scenario di forti cambiamenti, guidato da fattori come il welfare state e la ricerca di nuovi valori. Inoltre, la convivenza tra diverse generazioni e la crescente richiesta di sostenibilità sono elementi cruciali. Le aziende devono affrontare sfide complesse derivanti da questi cambiamenti, tra cui le dimissioni di personale strategico, la carenza di talenti, i nuovi obblighi ESG (Environmental, Social, and Governance), oltre a promuovere il coinvolgimento e la creazione di un forte senso di appartenenza.
LE ESIGENZE SONO MUTATE
Anche dal punto di vista delle aziende, le necessità di imprese e lavoratori sono mutate rispetto al passato. «Viviamo enormi cambiamenti, sarebbe sciocco pensare che questi non abbiano un impatto su aziende e personale» – commenta Simone Piana, vice president head of talent acquisition di ADP. «A tutto questo si aggiunge il crescente livello di diversità nelle organizzazioni che richiede più attenzione e cura. Nello specifico, le aziende hanno bisogno di competenze in continuo aggiornamento, flessibilità, velocità nel cambiamento. Le persone richiedono opportunità, solidità aziendale e manageriale e un buon work-life balance». In passato, mentre le imprese si concentravano sull’efficienza operativa e sul raggiungimento di obiettivi finanziari, i lavoratori cercavano stabilità lavorativa e sicurezza economica. «Oggi, sono cruciali l’adattabilità e l’innovazione per essere più agili e flessibili e rispondere con rapidità ai cambiamenti del mercato» – spiega Luisa Ferrata, responsabile progetti di Intelco. «Tutto questo si traduce in una maggiore richiesta di lavoratori con competenze tecniche avanzate, capacità di adattamento e pensiero critico e creativo». Inoltre, c’è una crescente consapevolezza dell’importanza della sostenibilità e della responsabilità sociale d’impresa. «Molte aziende – continua Ferrata – integrano pratiche sostenibili nei loro modelli di business. Noi stessi stiamo attenti a temi di ESG e di conseguenza richiediamo questa sensibilità ai nostri collaboratori. D’altra parte, le esigenze dei lavoratori sono cambiate in risposta a questi sviluppi. Mentre la stabilità lavorativa resta importante, ora si cerca anche significato e realizzazione personale nel lavoro. Per questo, cresce la domanda di lavori che offrono opportunità di crescita professionale, sviluppo personale e un ambiente di lavoro positivo e inclusivo. Inoltre, con l’aumento della flessibilità molti lavoratori cercano più autonomia e la possibilità di bilanciare meglio il lavoro con la vita personale».
AGENTI DI CAMBIAMENTO
L’area HR può giocare ancora di più e velocemente rispetto al passato un ruolo di agente del cambiamento sia di processo sia tecnologico. Questo avviene grazie anche a un nuovo approccio all’analisi dei dati riguardanti le risorse umane, per riallineare le risorse aziendali verso un unico obiettivo. Romina Cristallo, HR associate director di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia, distingue tra sistemi e tecnologia di gestione HR e programmi di sviluppo delle risorse umane dall’onboarding in poi. «I programmi per la gestione e la crescita dei talenti in azienda si sono evoluti. In Wolters Kluwer Tax & Accounting disponiamo di un programma internazionale, declinato anche in Italia, denominato “Be the Difference”. Dall’acquisizione in poi, i talenti nella nostra azienda hanno la possibilità di esprimersi in un ambiente high-tech e internazionale, mettendosi in gioco con il proprio profilo e attitudini. Il nostro “Be the difference” si basa anche sull’abbattimento delle disparità orientato a portare a bordo chi la differenza la vuole fare per migliorare l’azienda, il mercato, il contesto sociale».
Un segno distintivo di Wolters Kluwer Tax & Accounting è lo sforzo per la valorizzazione della diversità, ma con una impostazione basata sulla performance. «Abbiamo identificato nella cultura e nella formazione gli elementi distintivi che sviluppano il talento» – spiega Romina Cristallo. «Le abilità si esprimono attraverso la performance e in Wolters Kluwer si valutano le performance per le performance e non per chi le realizza. Siamo anche consci che l’azienda è un elemento che influisce sulla società, gestendo relazioni tra persone. Dunque, influisce sulla cultura». Dal punto di vista di Wolters Kluwer, investire in valori, come le pari opportunità, contribuisce a portare anche fuori dal contesto aziendale una cultura del rispetto delle differenze. Anche Intelco si sta focalizzando sulla crescita delle persone, promuovendo un ambiente di lavoro positivo e dinamico. «Il benessere dei nostri collaboratori è cruciale» – dichiara Luisa Ferrata.
Apprendimento continuo e sviluppo delle competenze sono le parole chiave. «In rapporto alle sfide e opportunità del mondo del lavoro attuale, le HR si stanno adattando agli aspetti sociali per garantire pari opportunità. Questi aspetti li vediamo nella quotidianità sia nella gestione delle nostre risorse interne, sia nel recruitment». Il framework di Intelco si basa sulla logica di tre modelli. Il primo è Inthouse, un ambiente fisico progettato per essere esperienziale, collaborativo e aperto. Questo spazio è concepito per favorire l’interazione e la creatività tra i membri del team. Il secondo pilastro è Iris, che rappresenta l’insieme dei sistemi integrati estremamente efficienti ed efficaci. Questi sistemi ottimizzano le operazioni aziendali, garantendo risultati eccellenti. Infine, c’è Inteam, che comprende tutti i progetti formativi, di onboarding, di creazione di team, eventi e talent-day destinati alle risorse umane.
RIDURRE LA BUROCRAZIA
Le direzioni HR sono davvero diventate troppo burocratiche per riconoscere e sviluppare i talenti all’interno dell’azienda? Secondo Piana di ADP, è vero il contrario. «Nessuna organizzazione può permettersi processi o flussi d’informazione ridondanti o inutili. La semplificazione e la velocità nel prendere decisioni sono fattori di successo. Il vero tema, semmai, riguarda l’infrastruttura, la governance delle funzioni HR e se i manager hanno a disposizione o meno le informazioni che gli permettano di prendere decisioni basate su dati reali».
Luisa Ferrata di Intelco precisa: «Nella nostra quotidianità ci rendiamo conto che le direzioni HR possono talvolta essere percepite come burocratiche, ma non necessariamente impediscono il riconoscimento e la crescita dei talenti in azienda». Per rispondere a questa esigenza, Intelco propone il servizio Iris Gestione Risorse Umane che offre sia internamente che ai clienti la possibilità di utilizzare la piattaforma Iris per gestire il processo di valutazione delle prestazioni in modo più snello, mettendo in evidenza programmi di mentoring e coaching. In questo modo – spiega Ferrata – è possibile monitorare, valutare e prevedere la gestione del singolo, identificando e coltivando i talenti chiave per garantire la crescita e la continuità aziendale in un bilanciamento continuo tra efficienza burocratica e attenzione alle esigenze individuali dei dipendenti per massimizzare il potenziale dei talenti aziendali».
Secondo Romina Cristallo di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia, le direzioni HR non sono diventate troppo burocratiche per riconoscere e far crescere i talenti in azienda, almeno per quanto riguarda l’esperienza in Wolters Kluwer. «Ritengo che la burocrazia sia abbastanza superata per merito della tecnologia e dei processi che puntano a generare valore ed equità. L’identificazione dei talenti in azienda e la loro crescita è un compito dell’impresa nel suo complesso. Per qualunque posizione, perseguiamo l’eccellenza, in quanto multinazionale abbiamo programmi di crescita e di formazione continua per “coltivare” i talenti. La crescita e lo sviluppo del nostro capitale umano sono una responsabilità condivisa, indipendentemente da genere, età e altro. L’internazionalità del nostro Gruppo e la tecnologia che portiamo sul mercato sono componenti importanti per la crescita dei talenti di casa nostra. Sviluppare l’eccellenza in Wolters Kluwer è un core business e ci dedichiamo a questo sviluppo anche nella crescita delle nostre persone, senza alcun intoppo burocratico».
GESTIRE I TALENTI
In azienda, si parla spesso dei talent manager come figure specializzate nel riconoscere i talenti. Tuttavia, secondo Piana di ADP, ogni manager dovrebbe essere, o diventare, un talent manager. «È obsoleta l’idea di delegare a un ruolo la gestione del talento. Non esiste responsabilità più grande e impattante. La sfida sta nel fornire ai manager strumenti, formazione, supporto per gestire proattivamente il talento che l’azienda affida loro». In questo scenario, la tecnologia, non solo può supportare le attività di HR e di gestione dei talenti, ma è centrale in ogni ambito aziendale. «Nello specifico – spiega Piana – partendo dai processi core quali il payroll e il budgeting e proseguendo con le aree più soft, le organizzazioni devono dotarsi di infrastrutture coerenti, scalabili, flessibili e in grado di interfacciarsi con nuove soluzioni».
Un’infrastruttura vincente fornisce al lavoratore la possibilità diretta di accedere a quanto gli compete in modalità mobile. «La tecnologia ha già dimostrato di essere un prezioso alleato per l’area HR e i talent manager» – spiega Francesco Mascini, chief operating officer di Wospee. «Abbiamo tutti imparato a utilizzarla, dapprima per semplificare la gestione amministrativa delle informazioni, poi per gestire i dati in sicurezza. Ma oggi è qualcosa di più. La tecnologia HR si è trasformata in un sistema di analisi, strumenti che supportano con dati certi una comprensione profonda e analitica, persino predittiva, di dinamiche aziendali ed esigenze dei collaboratori. Per questo lavoriamo ogni giorno per agevolare le organizzazioni nel digitalizzare la gestione delle risorse umane, ma le persone sono al centro».
La capacità di monitorare i progressi in real-time è un elemento chiave perché permette alle direzioni e ai responsabili di area di avere sempre sotto controllo lo sviluppo delle risorse umane e di intervenire tempestivamente quando necessario. «I nostri clienti e noi stessi come Intelco siamo soddisfatti del nostro servizio di gestione risorse umane» – afferma Luisa Ferrata di Intelco. «Tramite un approccio consulenziale riusciamo a restituire una visione e un processo di crescita sia per l’azienda sia per il singolo dipendente. Così facendo si costruisce un percorso per ogni talento, misurabile, in real-time e disponibile anche per la direzione o per i responsabili di ogni area. Un servizio costruito insieme all’azienda cliente, per garantire un presidio costante in merito alla crescita e fidelizzazione delle proprie risorse».
Secondo Mascini di Wospee un approccio integrato e olistico alla gestione dei collaboratori è essenziale per garantire il successo a lungo termine delle organizzazioni, promuovendo la crescita, l’efficienza e la soddisfazione sia dei dipendenti che dell’azienda nel suo complesso. «Un approccio integrato e olistico alla gestione delle risorse umane consente alle organizzazioni di costruire un “employee journey” coerente e appagante anche per il dipendente, che sempre più si aspetta un percorso in azienda chiaro e stimolante». La tecnologia da sola potrebbe non essere sufficiente a modificare i tassi di retention di un’impresa – spiega Mascini – «ma certamente facilita il talent management basato sui dati in tutte le fasi, dal recruiting all’onboarding, dal training alla valutazione, fino ai piani di carriera. Le soluzioni di talent management possono migliorare l’engagement, aumentare la produttività e favorire una cultura aziendale orientata al successo, ma devono essere integrate in una soluzione più ampia».
Da un punto di vista tecnologico, le piattaforme di gestione del talento vengono frequentemente offerte tramite cloud che – secondo Piana di ADP – rappresenta non solo una scelta strategica vincente, ma la chiave per il successo a lungo termine. «Il cloud non è semplicemente una soluzione vincente, è e sarà la soluzione». Le aziende che adottano il cloud non solo migliorano la loro efficienza operativa, ma anche la loro capacità di innovare e rispondere ai cambiamenti del mercato.
Intelco ha sposato ormai da anni la filosofia cloud-oriented, per garantire affidabilità, sicurezza del dato e garanzia di raggiungibilità in ogni momento e da ogni luogo nel mondo – come spiega Luisa Ferrata. «Tutta la suite Iris, raggiungibile ovunque grazie a una connessione Internet, è realizzata e personalizzata per ottimizzare la gestione e l’amministrazione del personale, l’analisi e lo sviluppo del dato connesso al costo del lavoro, gli adempimenti retributivi, fiscali, previdenziali e normativi. Anche i nostri moduli di gestione delle risorse umane sono pensati per essere in cloud e connessi a tutti gli ambienti di gestione HR nella logica di unica anagrafica e unico database, perché ogni dato sia sempre connesso in tutti gli ambienti. Questo ci permette di essere digitali, flessibili, verticali e connessi ovunque e con qualsiasi dispositivo. Abbiamo sempre perseguito l’obiettivo di essere veri partner per i nostri clienti, razionalizzando e digitalizzando i processi, eliminando le attività a basso valore aggiunto. Grazie a strumenti dinamici e integrati come la business intelligence, supportiamo i diversi team nel presidio delle informazioni strategiche in real-time per decisioni informate».
INTELLIGENZA ARTIFICIALE E HR
L’intelligenza artificiale è sempre più diffusa in azienda, anche in ambito HR. Per la ricerca dell’Osservatorio del Politecnico, il 26% dei lavoratori ha già usato soluzioni di AI generativa nell’ultimo anno, anche se pochi in modo continuativo. L’attività principale è stata la semplice ricerca di informazioni (31%). L’impatto potenziale, tuttavia, è alto: secondo i lavoratori, il 24% delle proprie attività possono essere già svolte con il supporto di soluzioni di AI generativa. Tuttavia, quasi uno su due è preoccupato delle conseguenze. Il timore non è tanto legato al rischio di perdere il lavoro (12%), ma alla possibilità che diventi più precario (26%) o che le proprie competenze siano meno rilevanti (22%). Invece, i più ottimisti vedono nell’AI generativa un’alleata per svolgere meglio le attività (29%), sviluppare nuove competenze (23%) e lavorare meno (21%). Inoltre, il 32% delle aziende usa almeno una soluzione di AI a supporto dei processi HR.
Le società stanno iniziando a investire sui talenti in questo ambito: il 54% cerca profili adatti (+25% rispetto al 2023) e il 62% sta sperimentando soluzioni di AI generativa a supporto delle attività lavorative, anche se solo il 12% con una guida diretta da parte dell’organizzazione.
Per le direzioni HR, il principale impatto di soluzioni AI nei prossimi cinque anni sarà l’evoluzione dei ruoli e delle competenze, più che la riduzione dell’organico. Secondo il 62%, l’ascesa dell’AI generativa porterà a un arricchimento di competenze e per il 34% una riqualificazione di ruoli in declino. Per affrontare i cambiamenti di ruoli e competenze, sono previste soprattutto azioni di formazione e di riorganizzazione dei processi. Anche nell’edizione 2024 dell’Osservatorio Zucchetti emerge che l’intelligenza artificiale applicata all’HR è un tema di forte interesse, giudicata dal 65% delle imprese partecipanti all’indagine come un elemento in grado di cambiare radicalmente il lavoro delle direzioni HR, ponendo nuove sfide sia in termini di organizzazione del lavoro che di ruoli. Secondo Piana di ADP, il contributo che l’intelligenza artificiale e il machine learning possono portare alle soluzioni software nell’area HR è di grande impatto.
Gli strumenti per la gestione smart dei talenti in azienda mostrano tutto il loro potenziale fin dalle prime fasi di attrazione e selezione. Queste fasi, spesso critiche per il tempo richiesto e la complessità nel gestire grandi volumi di dati, possono essere semplificate e ottimizzate grazie a tecnologie avanzate come l’AI. In questo ambito, Inaz propone una soluzione per l’analisi semantica dei curricula che fa uso dell’intelligenza artificiale per supportare la selezione dei candidati – come spiega Fabrizio Armenia, People & Organization director di Inaz. «Ma questo è solo il punto di partenza. Gli strumenti per l’analytics danno un apporto fondamentale alla funzione HR in tutto il percorso di una persona in azienda. La conoscenza puntuale dei dipendenti fa la differenza sia in sede di revisione annuale delle posizioni amministrative – in particolare nei processi di salary review – sia per favorire percorsi di crescita in equilibrio tra le esigenze dell’azienda e l’attenzione alla persona. Questo significa valorizzare ogni talento, realizzando quelle politiche di diversity e inclusion che tante aziende spesso faticano a mettere a terra». Per Fabrizio Armenia, attenzione alla persona vuol dire anche porre al centro quel fattore umano che è il più importante driver per la crescita e la competitività delle organizzazioni. «I tool di cui abbiamo parlato hanno senso solo quando sono guidati da un pensiero, rientrano in un percorso che si fonda su incontri, relazioni, equilibri da preservare, attenzione al benessere delle persone in azienda». Nella visione di Inaz, l’algoritmo non governa i processi, ma si mette al servizio del talento, della competenza, dell’intelligenza umana, per liberarla dai processi più gravosi e ripetitivi e permetterle di concentrarsi su quanto conta di più: immaginare e creare percorsi nuovi e unici.
«Non abbiamo ancora tutte le risposte» – ammette Mascini di Wospee. «Ma sappiamo che l’intelligenza artificiale segnerà, e di fatto lo sta già facendo, un cambiamento epocale nelle tecnologie a supporto dell’HR. L’integrazione dell’intelligenza artificiale nelle soluzioni software per le risorse umane consente di analizzare vasti volumi di dati per identificare tendenze, fornire previsioni sulle performance, valutare la probabilità di turnover e individuare esigenze formative. Tuttavia, c’è ancora molto da scoprire, e siamo convinti che le persone siano la chiave per queste nuove scoperte».
HR, LEVA DEL CAMBIAMENTO
La gestione delle risorse umane come agente di cambiamento a più livelli può accelerare l’adozione tecnologica, migliorare i processi, rendere l’organizzazione più flessibile e contribuire significativamente alle performance aziendali. «La gestione della risorse umane evolverà diventando sempre più data-driven, personalizzata sul singolo, sempre più delegata ai manager, attenta all’evoluzione del business e capace di fornire supporto proattivo» – afferma Piana di ADP.
Il cambiamento dell’organizzazione del lavoro è una questione di enorme portata per diverse ragioni: competitività delle imprese, sostenibilità, produttività, benessere dei dipendenti e adattamento tecnologico. «Le risorse umane dovranno capire come inserirsi nell’aumento dell’adozione dell’AI che cambierà processi e uso dei dati» – spiega Luisa Ferrata di Intelco, che vede delinearsi nuovi ruoli specializzati nella gestione e nell’analisi delle nuove tecnologie, oltre che nell’interpretazione dei dati. Per ogni azienda sarà fondamentale garantire un’esperienza positiva per i dipendenti durante tutto il loro percorso lavorativo. Questo approccio strategico non solo migliorerà la soddisfazione e la produttività dei dipendenti, ma contribuirà anche al successo complessivo dell’organizzazione.
«Nello scenario caotico in cui viviamo – conclude Luisa Ferrata – dobbiamo imparare ad adattarci rapidamente ai cambiamenti. Per questo la gestione delle risorse umane sarà strategica nel guidare le trasformazioni aziendali e nella formazione dei dipendenti. Sviluppare programmi di formazione personalizzati, offrire risorse educative online e sviluppare modelli di mentoring e coaching saranno passi essenziali per governare il cambiamento. La creazione di un ambiente di lavoro flessibile e rispettoso, basato su coinvolgimento e collaborazione, costituisce la base per il successo futuro delle aziende».
