Il punto vendita come hub esperienziale intelligente. La centralità della sinergia tra i canali fisici e digitali. Focus su monitoraggio dell’inventario, efficienza operativa, analisi di nuovi KPI per un’offerta sempre più personalizzata. I casi di Boggi Milano, Migros, The Very Group, Conad Centro Nord
Il settore Retail è stato tra i primi a comprendere quanto la digital transformation sia fondamentale per ottimizzare i processi aziendali, interni ed esterni. Per sostenere lo sviluppo dei canali digitali nel processo di vendita, in aumento in questi ultimi due anni, le aziende hanno dovuto procurarsi sistemi flessibili in grado di permettere loro di adattarsi nel modo più rapido possibile ai cambiamenti. I retailer sono impegnati nel percorso di integrazione online-offline, lavorando sull’adozione di soluzioni (in store e nel back-end) in grado di attivare e di potenziare i modelli di vendita omnicanale. Come spiega Elisabetta Puglielli, direttrice dell’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail, School of Management del Politecnico di Milano – continua il percorso di data strategy omnicanale, con un focus su customer data platform (53%) e sistemi CRM (53%) per integrare i dati online e offline, profilare in maniera univoca il cliente e attivare iniziative di marketing e vendita personalizzate. Molta attenzione anche alla gestione centralizzata delle operations, attraverso i sistemi di integrazione delle scorte (26%), per monitorare in tempo reale l’inventario e le soluzioni di order management centralizzato (24%) e per ottimizzare l’evasione degli ordini cross-canale.
L’INVENTARIO INTELLIGENTE
Gestire in modo più efficiente l’inventario e la catena di fornitura è uno dei principali obiettivi che si prefiggono i retailer. Problema risolto – nel caso di Boggi Milano – marchio di moda maschile di lusso presente in 38 paesi. Per gestire la complessità della catena di approvvigionamento ha messo a punto uno strumento che, grazie all’intelligenza artificiale prescrittiva, ha rivoluzionato l’efficienza dell’inventario. Questa soluzione monitora sia i dati di vendita interni che i dati di vendita sui prodotti concorrenti, e questo permette da un lato di accelerare l’adattamento alla domanda locale, anche in occasione della apertura di negozi in nuove località, dall’altro di avere meno scorte e meno invenduto, pur ricercando una maggiore diversificazione della gamma di prodotti. L’obiettivo di riuscire ad assegnare i prodotti giusti nelle quantità giuste per ogni negozio è stato raggiunto dopo un rigoroso test pilota durato sette settimane, che ha avuto risultati molto soddisfacenti: il nuovo sistema di rifornimento automatizzato ha aumentato le vendite del 4% riducendo al contempo i livelli di inventario del 12%. Non solo: dopo il test pilota, Boggi ha ampliato l’ambito e la copertura in altri negozi, senza intoppi sia per la sede centrale sia per i team in campo, riducendo gli errori di previsione del 72%. «Quando si apre un nuovo negozio, bisogna comprendere le particolarità della domanda locale per rifornirlo con i prodotti giusti» – spiega Alessandro Pozzi, COO di Boggi Milano. «Volevamo migliorare l’efficienza dell’inventario, ma non a discapito delle vendite. Avevamo bisogno di vedere che il sistema potesse ridurre l’inventario senza aumentare le scorte: è stato sorprendente quanto velocemente l’AI abbia avuto un così forte impatto sulla nostra supply chain».
NEGOZI FISICI E VIRTUALI
Secondo i dati pubblicati a febbraio dall’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail del Politecnico di Milano, nel 2023 il valore delle vendite al dettaglio, online e offline, in Italia è cresciuto del 4% rispetto all’anno precedente. Il canale online attraversa una fase di assestamento, con una crescita a ritmi più moderati rispetto al periodo pandemico: lo scorso anno il valore degli acquisti online in Italia ha raggiunto i 35 miliardi di euro, con un incremento dell’8% rispetto all’anno precedente, e un’incidenza stabile sul totale Retail, pari all’11%. Il negozio fisico, invece, vive un vero e proprio momento di rinascita, e rappresenta il punto di partenza della strategia di innovazione, riacquistando un ruolo centrale nei piani di investimento dei retailer. L’utente è sempre più autonomo durante il suo percorso in store, grazie a chioschi digitali, soluzioni di self-scanning e self-checkout, e questo fa sì che chi gestisce il negozio possa concentrarsi su altri aspetti, come la promozione delle novità e l’assistenza clienti. Secondo Emilio Bellini, responsabile scientifico dell’Osservatorio, il personale del punto vendita ha riacquistato un ruolo primario nei piani di investimento sull’innovazione digitale. «C’è chi lavora sull’offerta di nuovi servizi volti a migliorare sia la customer experience sia la employee experience, amplificando la percezione del tempo che il cliente trascorre in negozio. C’è chi poi punta sull’incremento della frequenza delle visite, lavorando sulla soddisfazione di bisogni diversi e sull’offerta di nuove motivazioni per vivere il punto vendita. Ad oggi, si può dire dunque che il negozio ha superato il significato originario di spazio orientato alla transazione ed è sempre più inserito nel contesto urbano come luogo esperienziale, grazie a una componente di servizio più tipica del mondo dell’intrattenimento». Per raggiungere questi obiettivi, gli investimenti in digitale da parte dei principali retailer italiani sono cresciuti dal 2,5% del fatturato nel 2022 al 3,1% nel 2023.
AL RITMO DELLA SUPPLY CHAIN
Fra le principali linee di lavoro c’è la volontà di rendere il più possibile autonoma l’esperienza del cliente. Secondo Valentina Pontiggia che oltre all’Osservatorio sul Retail del PoliMI guida anche quello sull’e-Commerce B2C, in un periodo storico caratterizzato da elevata incertezza, i retailer, pur continuando ad attuare piani e soluzioni per contrastare la crisi, ritrovano il coraggio di osare. Lo store prosegue nel percorso di integrazione con i canali digitali con un duplice scopo: abilitare un’esperienza utente fluida e senza frizioni e ottimizzare le attività nel back-end.
Secondo una recente ricerca di Manhattan Associates, leader nel settore della supply chain e nel commercio omnicanale, ci dovremo aspettare un mix tra vecchie tecnologie per nuove applicazioni, insieme a ulteriori sviluppi sull’innovazione cloud e l’intelligenza artificiale. In crescita anche gli investimenti nella tecnologia RFID che – per Manhattan Associates – permette di aumentare la precisione degli stock e quindi può automatizzare i processi di tracciamento e rifornimento, riducendo in questo modo la necessità di controlli manuali e garantendo che i prodotti siano sempre disponibili. La tecnologia RFID, inoltre, genera una grande quantità di dati, che possono essere utilizzati per ottenere informazioni sul comportamento dei consumatori, sulle variazioni delle scorte e sulle performance del punto vendita. I tag RFID vengono utilizzati anche come antifurto per rafforzare le misure di sicurezza e assicurano maggiore trasparenza e tracciabilità nella supply chain, consentendo un migliore controllo della logistica. Tra le ultime innovazioni, l’intelligenza artificiale generativa è già integrata negli assistenti personali. Questi sistemi sono in grado di comprendere e comunicare usando il linguaggio naturale, offrendo supporto in tempo reale ai clienti – dalla ricerca dei prodotti all’assistenza post-vendita – e alleggerendo il carico dei contact center.
Manhattan Associates ha notato anche un aumento dell’adozione del cloud e si aspetta nel prossimo futuro un’ulteriore accelerazione della domanda di software cloud-based. Per reagire alle aspettative dei clienti e alle tendenze del mercato è necessario però che le imprese tengano il passo con i rapidi cicli di innovazione guidati da tecnologie come l’AI generativa. L’AI può essere utile nella selezione dei fornitori e se utilizzata per analizzare i dati relativi alle loro prestazioni può aiutare a scegliere i migliori in termini di qualità, servizio e costo. Inoltre, per Manhattan Associates, i ritmi della supply chain di oggi hanno reso più importante che mai la necessità di un’unificazione end-to-end per migliorare l’efficienza, pianificare le risorse e le operazioni, ridurre le tempistiche e le spese. Grazie a una soluzione unificata, un TMS, ad esempio, si ha la possibilità di ripianificare, regolare e ottimizzare le operazioni in base alle variazioni che inevitabilmente si verificano una volta che un piano di trasporto viene consegnato al sistema di gestione del magazzino. Ciò si traduce in una migliore efficienza operativa, una maggiore visibilità, un positivo impatto ambientale, oltre a una riduzione dei costi per spedizionieri, organizzazioni logistiche e retailer.
OFFERTE PERSONALIZZATE
I retailer non vogliono limitarsi a vendere prodotti, ma ambiscono a costruire relazioni durature con i propri clienti, basate sulla conoscenza delle loro esigenze e delle loro preferenze. Per questo lavorano per costruire un marketing efficiente, ragionando sull’integrazione e sulla convergenza tra canali fisici e digitali, utilizzando ogni informazione che descriva il customer journey: carte fedeltà, utilizzo di app, visite al sito, interazioni con l’help desk, utilizzo dei social. Un’enorme opportunità per il settore Retail è lo sviluppo del concetto di “phygital”, connessione tra il mondo fisico e quello digitale per fornire esperienze interattive più coinvolgenti: le nuove tecnologie sono in grado di trasformare ogni fase del percorso di acquisto per creare nuovo valore esperienziale. I retailer, inoltre, hanno fatto investimenti importanti in soluzioni di CRM e di BI, per comprendere al meglio i comportamenti di acquisto e suggerire di conseguenza ai clienti prodotti e servizi su misura, offrendo loro un’esperienza più personalizzata. I dati e gli insights che vengono raccolti sono utilizzati per conoscere meglio ogni singolo consumatore, e questo permette di costruire un rapporto sempre più stretto con ogni cliente, di aumentare la customer satisfaction, la frequenza delle visite al sito o al negozio e il valore dello scontrino medio. Inoltre, rende più facile le campagne di marketing, con promozioni su misura, basate su marketing automation, loyalty e incentive.
È quanto ha fatto Migros, il più grande gruppo di commercio al dettaglio della Svizzera. L’azienda lancia circa 400 campagne marketing l’anno, ma per evitare di contattare eccessivamente i clienti con offerte di massa, poco interessanti, negli anni scorsi ha scelto di raggiungere un elevato livello di soddisfazione del cliente, con un marketing personalizzato di successo – come racconta Alessandra Brunner, direttore del marketing diretto. «La gestione intelligente delle campagne combina i dati dei clienti e gli obiettivi dell’azienda, collegando così il messaggio giusto al gruppo target giusto al momento giusto. I clienti non vogliono dover cercare le offerte che soddisfano le loro esigenze. Quando le offerte pertinenti raggiungono direttamente i clienti, i tassi di conversione aumentano. Siamo chiaramente sulla strada verso consumatori informati e collegati in rete digitale che si aspettano molto più che essere costantemente inondati da offerte e messaggi generici. Solo i clienti che hanno la sensazione di essere serviti personalmente sono clienti soddisfatti».
Migros utilizza il programma fedeltà Cumulus che raggiunge 2,8 milioni di abbonati, e gestisce le campagne promozionali a partire dalle informazioni collegate. Il primo step del progetto è consistito nel digitalizzare e personalizzare la consegna dei coupon. In precedenza, tutti i membri del club fedeltà ricevevano fogli coupon identici: una classica tattica di marketing di massa. Oggi, i tagliandi non vengono personalizzati solo digitalmente per gli smartphone, ma lo sono anche nella consegna cartacea. Anche il controllo dei processi operativi rappresenta una sfida: i coupon sono disponibili in diversi formati sia nella stampa tradizionale da attivare online sia tramite l’app per smartphone, il tutto in tre lingue diverse. I risultati mostrano che i tassi di risposta sono aumentati in modo significativo e anche le entrate sono aumentate.
FACILITARE LE ESPERIENZE
È grazie all’AI che la mole di dati a disposizione delle aziende permette ai retailer di avere non solo conoscenza dettagliata e precisa dei comportamenti dei propri clienti ma anche capacità di previsione. Avendo identificato le abitudini di un cliente in ogni fase del percorso di acquisto su misura, è semplice anticipare le richieste dei clienti, raccomandando prodotti mirati durante la navigazione di un sito, così da fornire esperienze personalizzate più soddisfacenti. Sempre più aziende stanno sviluppando interfacce utente in grado di adattare in modo dinamico i contenuti visualizzati basandosi sui dati di vendita e sui comportamenti di navigazione di ogni singolo cliente, con un comprensibile aumento della fedeltà e della propensione all’acquisto e una riduzione dell’abbandono. I principali retailer stanno sviluppando esperienze di shopping omnicanale per soddisfare le aspettative dei clienti, che desiderano avere esperienze fluide e personalizzate su tutti i canali utilizzati, a seconda delle loro esigenze e preferenze in un dato momento.
Nel contesto del retail online, le prestazioni del sito web giocano un ruolo fondamentale nell’assicurare un’efficace customer experience. Comprenderne l’impatto sui ricavi e ottimizzare tale impatto è fondamentale, poiché la performance del sito web emerge come uno dei fattori più critici da considerare – come spiega Neil Chandler, CEO dei servizi finanziari di The Very Group. «Il nostro obiettivo è fornire ai nostri clienti un’esperienza di acquisto di livello superiore, qualunque siano i loro interessi e le loro preferenze. In pratica, ciò significa che dobbiamo pensare attentamente a tutti gli aspetti dell’esperienza del cliente, in modo che quando gli acquirenti interagiscono con noi – via email o SMS, o visitando il nostro sito web – vedano contenuti per loro interessanti e rilevanti».
The Very Group, dal 2020 il nuovo nome di Shop Direct, è uno dei principali retailer online del Regno Unito, con oltre 1,3 milioni di utenti al giorno, vendite annuali pari a oltre 2,5 miliardi di dollari, 49 milioni di prodotti venduti ogni anno a più di 4 milioni di clienti. Per approfondire la comprensione delle preferenze e dello stile di ogni acquirente, The Very Group esamina i dati dei clienti con potenti strumenti di analisi e di modellazione predittiva per raccogliere, archiviare e analizzare enormi quantità di dati granulari sui clienti in tempi molto brevi, aiutando a individuare i prodotti che con maggiore probabilità saranno rilevanti per ogni singolo cliente. «Se i clienti scelgono di condividere i propri dati con noi, si aspettano che li utilizziamo per personalizzare la loro esperienza» – continua Chandler. «Per esempio, se ci informano su una preferenza sull’abbigliamento, abbiamo la possibilità di dare priorità ai risultati di ricerca in modo che i primi articoli che vedono siano quelli che con maggiore probabilità acquisteranno. Non si tratta solo di mostrare prodotti e promozioni pertinenti ai nostri clienti: vogliamo assicurarci che arrivino al momento giusto e tramite il canale giusto. Ad alcuni clienti piace fare acquisti sui tablet, alcuni rispondono meglio ai messaggi in-app e altri preferiscono le e-mail. Gli strumenti che utilizziamo ci forniscono un forte ambiente di modellazione per testare e apprendere come i clienti rispondono all’esperienza personalizzata che offriamo loro, aiutandoci nel nostro percorso di miglioramento continuo». Inoltre, l’azienda sta impiegando analisi avanzate per ridurre il tasso di abbandono, monitorando attentamente i momenti in cui i clienti iniziano a mostrare una minore attività di acquisto o non rispondono come previsto alle offerte. Attraverso la creazione di modelli predittivi, è possibile rilevare tali comportamenti e comprendere le ragioni di eventuali discrepanze, consentendo così l’implementazione di azioni mirate per riattivare l’interesse dei clienti.
VALUTARE LE PERFORMANCE
Negli anni, il modo di vendere è cambiato radicalmente, e con esso anche l’approccio alla valutazione delle performance dei punti vendita. Sicuramente, sono ancora molto importanti i tradizionali KPI: le vendite totali, le vendite per metro quadrato, la variazione delle vendite nel tempo, il valore medio di ogni scontrino, il tasso di conversione, cioè la percentuale di visitatori del negozio che effettuano un acquisto. A questi si aggiungono per importanza anche il tasso di fidelizzazione, quindi la percentuale di clienti che tornano ad acquistare nel negozio, la rotazione delle scorte, che indica quante volte lo stock di un prodotto viene esaurito e rifornito, il margine di profitto lordo.
Per valutare l’evoluzione dell’esperienza d’acquisto, tuttavia, diventa indispensabile identificare anche nuovi indicatori che considerino aspetti come il comfort, il cambiamento e la convergenza, al fine di valutare efficacemente l’attività cross-canale. Tali indicatori devono essere in grado di monitorare sia gli elementi propri del retail fisico integrato con il digitale sia quelli esclusivamente digitali dell’e-commerce. Oggi, quindi si valutano anche il tempo di permanenza, cioè il tempo trascorso dai clienti in negozio, proporzionale al loro interesse, l’utilizzo delle promozioni, l’utilizzo di tecnologie intelligenti, il tasso di adozione delle app o dei programmi fedeltà, i feedback, che misurano il grado di soddisfazione dei clienti e consentono di identificare le aree di miglioramento.
Un progetto molto ambizioso, che ha coinvolto tutti gli aspetti della vita aziendale e ha ridisegnato i KPI è quello portato a termine da Conad Centro Nord, una delle cinque imprese cooperative che costituiscono Conad, il Consorzio nazionale che opera in Italia nel mercato della grande distribuzione organizzata. Nata nel 1963, svolge la sua attività nelle province emiliane di Reggio Emilia, Parma e Piacenza e in Lombardia. L’azienda ha messo in campo una soluzione in grado di effettuare budgeting, forecasting, closing periodico e annuale a livello economico, patrimoniale e finanziario, sia per la Capogruppo, sia per le Società collegate, per avere un Bilancio di filiera: un risultato importantissimo perché al denominatore riporta le vendite al pubblico e al numeratore tutti i costi e i ricavi. In questo modo – continua Stefano Elli, director Planning & Controlling di Conad Centro Nord – «abbiamo una visione dei dati completa, coerente e aggiornata, sia a livello macroscopico che a livello di dettaglio, coprendo così le esigenze informative di tutta la cooperativa e dei singoli punti vendita». Nello stesso ambiente sono gestiti anche KPI di tipo operativo, come per esempio gli indici di rotazione, i livelli degli scarti, gli orari, e gli indici di produttività.
Il nuovo strumento offre un supporto fondamentale a Conad Centro Nord, che permette di affrontare in modo efficace le varie esigenze di pianificazione. Attraverso un controllo intelligente delle performance, si riesce a monitorare e gestire diversi aspetti chiave, tra cui le vendite (con particolare attenzione a selling in/out, attività promozionali e COGS – costo dei beni venduti), gli acquisti, il magazzino, i contratti e le marginalità. Inoltre, vengono considerati anche gli investimenti operativi (OpEx), che includono logistica, marketing, costi del personale e spese generali e amministrative, così come gli investimenti in conto capitale (CapEx) e gli aspetti finanziari. Il passo successivo è stato quello di personalizzare la pianificazione di vendite, scorte e forza-lavoro per singolo punto vendita, monitorando l’impatto sulla redditività.
«Invece di adottare semplicemente gli indicatori chiave di performance, inserirli in un budget, monitorarli, analizzare le variazioni rispetto al budget e prendere decisioni conseguenti, abbiamo deciso di progettare indicatori che rispecchino l’applicazione di un processo di budgeting flessibile» – spiega Stefano Elli. «Per esempio, abbiamo impostato l’obiettivo di vendita per ogni giorno e, in base a questo parametro, determiniamo il numero di dipendenti necessari per raggiungerlo e la quantità di scorte da acquistare. In questo modo, abbiamo esteso la pianificazione integrata per includere la pianificazione ottimizzata del fabbisogno di ore del personale, consentendoci di creare scenari di simulazione con strumenti appositi. La nostra analisi dei dati è estremamente accurata e la pianificazione flessibile, in un continuo processo top-down e bottom-up, ci consente di gestire il controllo delle performance sia a livello della sede che dell’intera filiera».
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