A cura di Matt Spooner, Kinaxis
Accendete la radio o la TV, prendete un giornale o leggete il vostro notiziario preferito e vedrete che la supply chain è ancora una volta nei titoli dei giornali. All’inizio del 2024, la terribile situazione in Medio Oriente ha continuato a perturbare le catene di approvvigionamento globali.
Il 12 gennaio Tesla ha annunciato la chiusura della produzione in Belgio a causa della carenza di pezzi di ricambio dovuta ai ritardi di spedizione delle navi da carico che evitano il Mar Rosso e il Canale di Suez (e Volvo ha subito seguito l’esempio). Molti rivenditori europei hanno ridotto le loro previsioni finanziarie per il 2024, notando l’incertezza della catena di approvvigionamento dovuta ai problemi nel Mar Rosso… come se avessimo bisogno di ricordare che le supply chain hanno un impatto sui risultati di bilancio e sui risultati economici.
Le supply chain tradizionali sono state progettate per trovare un equilibrio tra costi, liquidità e servizio. Di conseguenza, la maggior parte delle organizzazioni non ha le competenze necessarie per promuovere una reale resilienza nelle proprie supply chain in modo da sostenere i benefici top-line dell’organizzazione.
Ecco il campanello d’allarme: “Il vostro CFO è preoccupato! L’Institute of Chartered Accountants for England and Wales (ICEAW) ha appena pubblicato un consiglio per tutti i suoi membri: I CdA devono chiedere garanzie sulla sicurezza della supply chain”. In un nuovo rapporto si legge: “Un quadro crudo delle potenziali conseguenze, per le aziende e per i consumatori, di un’interruzione della supply chain, tra cui scaffali vuoti, reputazione danneggiata e perdite commerciali”.
Sarebbe molto allettante concentrare gli investimenti sull’agilità piuttosto che sulla pianificazione, vista la situazione attuale e l’esperienza degli ultimi quattro anni in cui le supply chain hanno affrontato interruzioni senza precedenti, una guerra commerciale tra Stati Uniti e Cina, una guerra in Ucraina e ora un conflitto in Medio Oriente. I CFO e i responsabili della supply chain iniziano a guardarsi in faccia e a chiedersi perché investire così tanto nella tecnologia di pianificazione della supply chain quando i fattori esterni sconvolgono ripetutamente quei piani accuratamente elaborati.
Il problema è che i processi di pianificazione che hanno funzionato bene negli ultimi 30 anni non sono adatti allo scopo nel clima odierno. Anche il termine “chain” suggerisce un processo sequenziale: le organizzazioni creano un piano che viene poi trasmesso alle funzioni responsabili dell’esecuzione, ma spesso non esiste un ciclo di feedback tra pianificazione ed esecuzione.
In questo blog spiegherò come funziona un moderno processo di planning come parte integrante della moderna gestione della supply chain e perché è così fondamentale per costruire la resilienza e, in ultima analisi, proteggere il fatturato dell’organizzazione.
Credo che ci siano tre aree critiche da considerare come parte di un moderno processo di planning:
- La governance
Senza una corretta governance, una supply chain non potrà mai essere orchestrata correttamente. Le migliori supply chain hanno strutture di governance forti e chiaramente definite. La governance riguarda l’uso delle persone, dei processi, della tecnologia e dell’IA.
- Obiettivi, strategia e piano
Un obiettivo senza un piano è un desiderio. La pianificazione collega gli obiettivi e la strategia all’esecuzione. La strategia ci permette di sfruttare una rete ben progettata nel modo in cui è stata concepita. La pianificazione tiene conto di ciò che accade sul campo in tempo reale e garantisce che i piani previsionali abbiano l’agilità e la resilienza necessarie per soddisfare le esigenze aziendali.
- Playbook / tattiche
Per portare a termine un piano, ogni supply chain ha bisogno di un playbook e di una serie di tattiche chiare. Non solo è fondamentale per mantenere la rotta, ma consente al team di visualizzare come colmare il divario tra ciò che accade in tempo reale e l’impatto degli eventi sul piano, in modo da poter apportare modifiche.
Governance
Nel considerare il futuro della pianificazione della supply chain come parte della gestione della supply chain, dobbiamo includere l’importanza della governance della supply chain. Per molti anni le supply chain hanno oscillato tra una governance globale e locale. In una precedente azienda, era uno scherzo che ogni tre anni la pianificazione della supply chain passasse dalla gestione globale a quella locale. La teoria vuole che le supply chain gestite a livello globale sfruttino economie di scala, ma il rovescio della medaglia è che le supply chain locali hanno una maggiore centralità del cliente e ottengono informazioni di mercato più tempestive e accurate.
Per molte organizzazioni, questo costante cambiamento significa che la pianificazione e la programmazione non sono allineate alle strategie di vendita o aziendali e invece si concentrano sul controllo dell’inventario e sul soddisfacimento degli ordini solo per stare al passo. In questi casi, le aziende tendono ad avere sistemi funzionali, operativi e di contabilità separati. Il supporto decisionale avviene attraverso modelli di fogli elettronici. C’è un approccio reattivo alle variazioni e un approccio di riparazione agli difetti.
Fortunatamente, i progressi nei processi di pianificazione e nelle tecnologie di supporto consentono alle organizzazioni di diventare globali e locali allo stesso tempo. Anche se il focus si sposta tra gestione locale e globale, la tecnologia avanzata di oggi aiuta le organizzazioni leader a estendere lo scopo della loro supply chain per coprire sia la strategia di approvvigionamento che le operazioni, incluso il management della qualità e del rischio. La pianificazione e la programmazione della supply chain sono ora integrate nei sistemi di esecuzione della supply chain. La trasparenza della rete di fornitura a più livelli aiuta le organizzazioni a gestire le loro supply chain end-to-end anziché cercare invano di ottimizzare i silos.
In definitiva, questa struttura di governance consente una risposta della supply chain ottimizzata in modo dinamico per revenue, redditività e creazione di valore sostenibile su più livelli della catena del valore.
Con l’avanzare dell’IA, la struttura di governance dovrebbe utilizzarla per supportare la presa di decisioni. Può essere utilizzata per supportare decisioni, alternativamente, le decisioni basate sull’IA possono richiedere la convalida da parte delle persone, e infine possiamo avere decisioni completamente autonome basate sull’IA. Ciò che serve sono linee guida chiare su quale estensione dell’IA dovrebbe essere utilizzata.
Obiettivi, strategia e piano
La pianificazione deve partire da un chiaro insieme di obiettivi. Consideriamo la crisi attuale nei canali di Suez e Panama. Questa situazione sta influenzando le supply chain delle aziende interessate, eppure gli obiettivi aziendali rimangono invariati e le aspettative dei clienti restano, il che significa che in qualche modo gli obiettivi della supply chain dovrebbero essere mantenuti.
La resilienza attraverso le crisi dipende dall’avere una supply chain orientata agli obiettivi. Tre domande che rivolgo spesso ai leader della supply chain sono: Quali sono i vostri obiettivi? Come si manifesta il successo? Quali sono le aspettative aziendali per la supply chain?
Dalla mia esperienza, il processo di pianificazione deve partire da un chiaro insieme di obiettivi: Qual è la stella polare? Come può la supply chain aggiungere il massimo valore possibile all’azienda? Non importa se quegli obiettivi sono irraggiungibili nel breve termine; anzi, quegli obiettivi dovrebbero essere aspirazionali, ma devono anche essere realistici.
Lo scopo di una strategia di pianificazione è quello di suddividere gli obiettivi in una serie di passaggi, che siano allineati con gli obiettivi generali dell’azienda. È fondamentale che una strategia sia realizzabile. Man mano che le supply chain vengono riconosciute come motori di miglioramenti sia a livello di ricavi che di profitti, diventano importanti portatori di interessi nella definizione della strategia aziendale complessiva. Considerate aziende come Amazon, dove gli sviluppi nella strategia della supply chain hanno creato enormi vantaggi competitivi, tanto che il marchio ora domina il settore della vendita al dettaglio.
Qual è il modo più efficace per creare una strategia realizzabile? Il processo S&OP dovrebbe essere utilizzato per definire e convalidare la strategia della supply chain, garantendo che siano messi in atto passi concreti per raggiungere la strategia, identificare i rischi che potrebbero ostacolarla e mettere in atto misure per mitigare tali rischi. Gli scenari giocano un ruolo importante nella definizione della strategia. Gli scenari sono guidati dall’azienda e prevedono eventi che non sono ancora accaduti: ad esempio, nell’aprile 2023 c’erano già indicazioni che il Canale di Panama potesse affrontare una carenza d’acqua nell’autunno e nell’inverno 2023/2024.
Gli scenari aziendali dovrebbero essere utilizzati anche per testare la resilienza della supply chain, evidenziando le debolezze nel processo S&OP e mettendo in atto azioni correttive. Pianificare questi scenari guidati dall’azienda consente alla supply chain di essere più agile, più resiliente e più efficiente.
I processi di pianificazione ereditati sono obsoleti per le esigenze attuali. Infatti, molte delle attività possono ora essere svolte in modo molto più efficiente ed efficace con strumenti di pianificazione avanzati come RapidResponse. Molte delle complesse tabelle di calcolo fanno parte della funzionalità standard: oggi, i dati provenienti da diversi sistemi vengono integrati in una piattaforma unica in modo da poter collaborare con altre funzioni e con partner esterni intorno a una singola fonte di verità anziché via email ed Excel.
L’intelligenza artificiale ci sta aiutando ad automatizzare l’ovvio, rendendo superflui i compiti ripetitivi di data entry e liberando tempo ai i planner, che possono quindi concentrarsi davvero sui compiti di valore aggiunto della pianificazione. Tuttavia, il cambiamento più significativo avviene nelle nuove tecniche di pianificazione abilitate dalla simultaneità e dai gemelli digitali.
Duncan Klett, uno dei fondatori di Kinaxis, dice: “La latenza uccide le supply chain”. La latenza della domanda – il tempo trascorso tra il consumo di un prodotto da parte di un cliente finale e la visibilità della domanda per il produttore o il fornitore dei componenti – può spesso essere misurata in mesi. Non è raro che il processo S&OP sia basato su informazioni che hanno già 4-8 settimane. La simultaneità mira ad eliminare la latenza dei dati nelle nostre supply chain, consentendoci di pianificare con precisione e di essere il più agili possibile.
Un gemello digitale – una rappresentazione in tempo reale della supply chain end-to-end – consente ai pianificatori di creare scenari e di capire in quasi tempo reale l’impatto end-to-end di quegli scenari e sviluppare obiettivi con piani e strategie di supporto. Quando combinato con l’IA, il gemello digitale e gli scenari rappresentano i maggiori progressi nella pianificazione della supply chain dall’avvento delle tabelle di calcolo negli anni ’90.
Manuale delle procedure e tattiche
Storicamente, il planning era una funzione autonoma. Una volta finalizzato il piano, altri team sarebbero stati responsabili dell’esecuzione del piano e del soddisfacimento degli ordini. I planner possono perdere tempo ed energie richiedendo ai fornitori di accelerare l’approvvigionamento per cercare di mitigare eventuali ritardi altrove nella supply chain – o peggio ancora, nessuno è proattivo nel revisionare il piano quando si verifica un evento.
Per un’adeguata orchestrazione della supply chain, la pianificazione e l’esecuzione devono lavorare insieme in parallelo, non in sequenza. Tuttavia, per fare ciò abbiamo bisogno di un chiaro insieme di tattiche o di un manuale delle procedure, che Gartner definisce “focus sul processo”. Si inizia con una chiara definizione dei processi S&OP e S&OE. Il focus del S&OP è su come operazionalizzare la strategia, mentre il focus del S&OE è su come rispondere agli eventi in tempo reale.
Ritornando alla crisi nel Mar Rosso, è necessario riflettere sulle ultime informazioni nel processo di pianificazione, anche mentre la situazione si sta sviluppando rapidamente. In risposta ai tempi di consegna estesi, dobbiamo determinare se alcune materie prime sono urgentemente richieste e dovrebbero essere trasportate via aerea, mentre altre parti possono arrivare più tardi rispetto al piano, non creando carenze. Le funzioni di pianificazione ed esecuzione devono lavorare insieme in questo tipo di situazione.
Un altro scenario potrebbe essere se sia meglio mettere un container su una nave che parte un po’ più tardi ma ha una forte probabilità di arrivare in orario, piuttosto che optare per la nave programmata dove c’è un rischio più elevato di ritardi successivi.
Queste tattiche devono essere concordate come parte dei processi di pianificazione ed esecuzione, altrimenti si verificherà il livello di caos che abbiamo visto durante la pandemia di Covid-19.
Riepilogo
Le origini della gestione della supply chain come funzione aziendale sono emerse dalla necessità di formalizzare la pianificazione della supply chain. Oggi la pianificazione della supply chain è il cuore pulsante della sua gestione.
In un processo di supply chain tradizionale, la pianificazione è spesso una funzione autonoma responsabile del processo S&OP, della pianificazione della domanda, della pianificazione dell’approvvigionamento e della pianificazione dell’inventario. Una volta che i piani sono stati finalizzati, c’è poco contatto con le funzioni locali responsabili dell’esecuzione della supply chain. Le organizzazioni hanno anche lottato con il grado in cui la pianificazione della supply chain dovrebbe essere localizzata o centralizzata.
Sebbene le funzioni e i processi fondamentali di pianificazione della supply chain siano cambiati poco, il livello di interruzione che abbiamo sperimentato negli ultimi anni ha evidenziato le debolezze della pianificazione tradizionale.
La pianificazione inizia con gli obiettivi a lungo termine dell’organizzazione. Ora che la supply chain è riconosciuta come capace di fornire vantaggi sia a livello di ricavi che di profitti, deve prendere posto al tavolo della strategia, il che significa che le strategie organizzative e della supply chain devono essere allineate e sviluppate in congiunzione. Naturalmente, l’ambito della pianificazione deve collegarsi agli obiettivi organizzativi attraverso i processi S&OP e collegarsi all’esecuzione attraverso il processo S&OE.
Per essere veramente agili in futuro, abbiamo bisogno di avere un chiaro manuale delle procedure o un insieme di tattiche che definiscano a livello operativo come la pianificazione e l’esecuzione devono lavorare insieme per garantire che risolviamo le problematiche e rispondiamo alle interruzioni in modo efficiente ed efficace. Fare ciò contribuirà a garantire che le supply chain faranno notizia per tutte le giuste ragioni.
Matt Spooner parlerà di gestione e orchestrazione della supply chain all’evento ASCM Europe il 4-5 giugno a Bruxelles, Belgio.
