Le aziende devono affrontare e superare velocemente il problema della Great Resignation per lanciarsi in progetti che puntino a sviluppare quella che potrebbe essere chiamata la Great Reconnection
Man mano che il modello di lavoro ibrido si evolve e dipendenti e datori di lavoro si adattano a situazioni in costante movimento ed evoluzione, l’impatto emotivo della disconnessione e dell’isolamento aziendale e umano sta iniziando a farsi sentire. Sebbene le soluzioni di robotic process automation (RPA), intelligenza artificiale (AI), machine learning (ML) e innovazione siano ampiamente accettate, i dipendenti temono che, come risultato diretto dei progressi tecnologici, i loro posti di lavoro siano minacciati, aumentando così il loro senso di inadeguatezza e ridondanza.
Secondo quanto emerge dalle più recenti survey di IDC, il 27% degli IT decision maker aziendali ha identificato le preoccupazioni relative alla ridondanza e di conseguenza alla paura di non essere più rilevante per l’azienda come il principale ostacolo per le implementazioni di automazione. Le organizzazioni devono quindi sforzarsi di garantire che i propri dipendenti si sentano connessi, coinvolti, responsabilizzati e apprezzati affinché possano contribuire in modo significativo al raggiungimento degli obiettivi collettivi aziendali. Infatti, la partenza di un dipendente qualificato, perché insoddisfatto, ha effetti di vasta portata, dirompenti e costosi, ma è del tutto evitabile se sono presenti la corretta cultura del lavoro e uno stile di gestione adeguato.
LE ORGANIZZAZIONI COME SUPERORGANISMI
Al pari di quello che succede nel mondo animale anche le aziende e le istituzioni possono essere considerate dei superorganismi. Un superorganismo è definibile come un’unità sociale di animali eusociali in cui la divisione del lavoro è altamente specializzata e gli individui non sono in grado di sopravvivere da soli per lunghi periodi di tempo. Un superorganismo è un insieme di attori che agiscono di concerto per raggiungere obiettivi comuni.
A livello aziendale, il collettivo non può sopravvivere senza il contributo dei singoli lavoratori. Gli esseri umani hanno bisogno di connessioni umane e, tenendo presente questo, è imperativo che la forza lavoro in un contesto ibrido altamente distribuito mantenga collegamenti fisici e virtuali con colleghi, manager, leader e con l’idea e l’ideale dell’azienda a cui appartengono. In questo contesto, gli esseri umani sono stimolati dall’interconnessione e dall’incentivazione e per far fronte a questo, sarà necessaria una leadership empatica, pianificare un programma di riconoscimento e di rewarding per incentivare il dipendente alla produttività, alla lealtà e alla dedizione.
In questo tipo di ambiente di lavoro, una comunicazione efficace, efficiente e capillare è la chiave del successo. Mentre i membri di un team distribuito possono lavorare bene in isolamento per la maggior parte delle mansioni che devono svolgere, per mantenere una forza lavoro sana e produttiva sono necessarie riunioni fisiche, virtuali e faccia a faccia regolari. In un mondo ideale, la presenza “fisica” in uffici dovrebbe essere programmata a rotazione in modo che i team di tutta l’organizzazione possano incontrarsi in modo regolare in una sorta di “scenario di collisione organizzata”. Creando artificialmente circostanze per incontri che normalmente avrebbero potuto verificarsi organicamente in passato, in questo modo le organizzazioni possono facilitare la potenziale creatività aziendale tra i team e rafforzare il senso di appartenenza a tutta l’azienda.
RESPONSABILITÀ E CONDIVISIONE
Altro elemento fondamentale che non deve mancare nelle strategie evolutive delle organizzazioni è quello di avere sempre più dipendenti responsabilizzati. I dipendenti responsabilizzati infatti si comportano più come affiliati e sono motivati da uno spirito imprenditoriale; sono co-creatori e parti interessate nel perseguimento del beneficio comune. I benefici della remunerazione economica sono evidenti e importanti. Tuttavia, i vantaggi soft sono ugualmente importanti e, per molti versi, determinano anche vantaggi hard. Esistono molteplici aspetti che un dipendente considera importanti del proprio lavoro e dell’azienda per cui lavora quando si trova nella condizione di dover fare una valutazione che non è solo oggettiva ma anche e soprattutto soggettiva.
Tra questi quelli più importanti sono sicuramente un senso di connessione, condivisione e appartenenza con i colleghi e con l’organizzazione stessa, la condivisione di uno scopo univoco, la percezione di un sentimento di equità, la certezza della sicurezza e la tranquillità di poter esprimere liberamente opinioni che vengano poi ascoltate. Le aziende capaci di mettere in pratica le strategie per l’empowerment dei dipendenti sono anche quelle che più facilmente e più spesso raggiungono tassi di soddisfazioni dei dipendenti molto elevati, in alcuni casi superiori al 90%.
Una delle strategie di successo, che alcune realtà hanno adottato riguarda per esempio il fatto che ogni lavoratore ha “un ruolo da svolgere” invece di avere solo una “descrizione del proprio lavoro”. Tali ruoli possono essere ad esempio quello del mentore: in tale ruolo il dipendente è riconosciuto dai colleghi come un esperto in una determinata area o dominio, e si affidano a lui per superare ostacoli o risolvere problemi. Il coach, che ha l’attitudine e l’obiettivo di aiutare gli altri colleghi a migliorare le prestazioni.
Il leader, che disegna la strategia e si impegna a farla rispettare senza imporsi sugli altri. La definizione dei ruoli può poi essere associata a diverse iniziative chiave, utili a dare valore alle persone e a renderle maggiormente partecipi nello sforzo del raggiungimento del successo aziendale. Un primo esempio è quello di creare empowerment a livello locale con contribuzione diretta al processo decisionale per consentire ai dipendenti di essere più agili, efficienti e autonomi. Iniziative di questo genere hanno il doppio obbiettivo di migliorare l’esperienza e la fidelizzazione tanto dei clienti quanto del dipendente che si sente maggiormente responsabilizzato nelle proprie attività.
SPERIMENTARE E INNOVARE
Con riferimento ai ruoli descritti, in molti casi è stato riscontrato che ciascun dipendente può scegliere il proprio coach o mentore, favorendo in questo modo la crescita del livello di intimacy tra colleghi che devono lavorare a stretto contatto. Il pericolo però di creare gruppi di valoro isolati che questa possibilità può portare con sé viene evitato dalla pratica di modificare su base regolare, semestrale o annuale, l’organizzazione del posto di lavoro, favorendo la connessione e la condivisione di esperienze e conoscenza tra tutti colleghi.
I dipendenti devono poi essere motivati a sperimentare nuovi modi di svolgere vecchie mansioni o a innovare processi, prodotti e servizi consapevoli di non dover temere ripercussioni in caso di errore. In questo modo si crea una cultura della condivisione e della partecipazione che genera a sua volta entusiasmo in tutto ciò che un dipendente di qualunque livello o grado fa per il bene dell’organizzazione. All’interno di un’organizzazione di questo genere, ai manager sarà richiesto di gestire con gentilezza umana e di apprezzare ciò che deve essere considerato “un viaggio emotivo” di lavoro e dipendenti, contribuendo a creare una cultura aziendale che si ispiri al principio dello Human-First.
Questa è una cultura che evolve organicamente, è iperflessibile e si adatta bene al cambiamento, e si basa su tre elementi: la leadership, l’engagement e la fiducia. I leader gestiscono le persone focalizzandosi sull’engagement e l’empowerment dei dipendenti, connettendo in modo strategico l’esperienza del dipendente e la crescita aziendale. L’ingaggio del dipendente è definito da feedback trasparenti e iterativi a livello personale, abilitando l’autonomia lavorativa e l’opportunità per l’innovazione. Una leadership empatica crea fiducia e senso di sicurezza grazie alla comprensione emotiva, la considerazione e il supporto per il dipendente.
Sergio Patano associate director, Consulting and Custom Solutions di IDC Italy
