Il manuale dei CIO per il 2023. Come pensare e agire digitale

La strategia aziendale come strategia digitale e viceversa per innovare le imprese, sviluppare nuovi modelli di business, ridurre i costi, essere sostenibili e aumentare la resilienza trasformativa. I cinque imperativi che i CIO devono affrontare per catturare il valore della digital transformation

Il valore digitale non più come elemento complementare del valore aziendale ma come elemento centrale per generare valore di business attraverso la digitalizzazione, mettendo a frutto dati, processi, cambiamento dell’organizzazione, crescita delle competenze e costruzione di nuove partnership. Ma qual è l’insieme dei piani per realizzare questo obiettivo? Prima di tutto bisogna partire dalla valutazione dei progetti IT in atto per capire se sono allineati con gli obiettivi di business. Parallelamente è necessario agire sull’organizzazione per renderla coerente con il percorso di cambiamento definito. Per farlo, il CIO deve andare oltre la conoscenza di “cosa” implementare per passare al “come” all’interno della propria organizzazione.

Data Manager ha svolto un sondaggio su oltre 200 direzioni IT di diversi settori per conoscere come i CIO affrontano la sfida per la creazione di digital value. In questo dossier abbiamo inoltre chiesto agli esperti di IDC Italia di analizzarne i risultati confrontandoli con le previsioni per il 2023 e li abbiamo discussi insieme ai CIO di Università Vita-Salute San Raffaele, ISAB (LUKOIL Group), SABAF, Gambero Rosso, Unifrutti Group, Lifestyle Design (former Poltrona Frau Group).

Dal confronto, emerge subito che la sfida per la creazione di digital value sarà critica nel 2023 anche perché si tratta di una sfida strutturalmente complessa che parte dalle esigenze per identificare le soluzioni e passa attraverso la gestione dei servizi IT per migliorare le performance di business, ottimizzare i processi, abbattere i costi, ridurre i rischi sia sul piano della business continuity che della cybersecurity. Il futuro delle aziende è digitale: le aziende più adattabili e agili rispondono meglio alle discontinuità e sono più competitive in termini di crescita e margine.

Quando abbiamo chiesto ai CIO di spiegarci come si crea nuovo valore, ci hanno risposto che le organizzazioni più smart sono quelle capaci di trasformare i dati in decisioni di business, migliorando continuamente l’operatività. Il digitale crea opportunità di cambiamento che però devono essere colte. L’adozione di nuove tecnologie non è sufficiente se le organizzazioni non sono capaci di trasformarsi internamente, cambiano il modo di essere e fare.

VIAGGIO IN QUATTRO TAPPE

Clienti, operations ed ecosistema sono i punti che definiscono la creazione di valore. Una delle sfide chiave nella creazione di un’organizzazione data-driven chiama in causa direttamente i CIO, sia quelli che riconoscono la necessità di diventare un motore aziendale per la creazione di valore sia quelli che pur riconoscendone la necessità, affermano di non avere gli strumenti o l’esperienza per farlo. I CIO come leader del cambiamento devono abilitare una visione digitale in grado di motivare gli utenti dei sistemi a ogni livello e dialogare con tutti gli stakeholder. mA differenza del vantaggio competitivo che deriva dalla sola adozione tecnologica, il vantaggio digitale consiste nell’opportunità di agire a tutti i livelli sia per innovare l’azienda internamente sia per migliorare l’esperienza del cliente. Oggi, le organizzazioni devono creare capacità digitali per accumulare valore dalle operations al rapporto con i clienti e fornitori in una logica di ecosistema. Diventare digitali non è facile. Non si tratta di adottare nuovi strumenti per sostituire vecchi pezzi. Il digitale è un pensiero per un’azione che cambia le aziende internamente e che non si limita alla semplice sostituzione.

Le aziende devono affrontare difficili cambiamenti organizzativi. Il transformation journey è un percorso complesso che può essere sintetizzato in quattro tappe. La prima è quella della ownership decisionale. Si tratta di stabilire chi è responsabile del processo decisionale, che comprende visione, fornitura e uso delle tecnologie digitali. La seconda è rappresentata dai nuovi modi di lavorare. Si tratta del fatto che per creare efficienza operativa è necessario ripensare e riprogettare il modo in cui i dipendenti lavorano. Si tratta di un’opportunità per responsabilizzare e coinvolgere i dipendenti. Ciò include la capacità di co-creare prodotti e servizi con i clienti, sviluppando nuove partnership, sperimentazioni e team interfunzionali. La terza tappa è la logica di piattaforma che consiste nel riconoscere come i servizi digitali riutilizzabili consentano all’azienda di innovare e scalare le proprie attività più rapidamente.

La quarta è la chirurgia organizzativa. Le aziende devono organizzarsi per nuovi modi di operare. Ciò comporta la rielaborazione dei progetti aziendali per migliorare i percorsi dei clienti, integrare i silos, appiattire le gerarchie. Chiarita la direzione e le tappe della marcia, cosa fanno di diverso le organizzazioni pronte per il futuro? Iniziano riconoscendo che non possono semplicemente fare affidamento sui punti di forza esistenti. Per questo motivo, devono creare nuove capacità in base ai cambiamenti dell’ambiente aziendale. Riduzione dei costi, efficientamento delle supply chain che si accorciano, maggiore velocità e sicurezza. Ma anche aumento dei ricavi per cliente, crescita dell’ecosistema aziendale, aumento della fiducia, del valore del marchio e della capitalizzazione di mercato. E nuove metriche per misurare le performance in termini di sostenibilità. Sono queste le sfide in campo. In che modo questi obiettivi saranno concretamente perseguibili nel 2023?

CINQUE IMPERATIVI PER I CIO

Utilizzare la tecnologia digitale per innovare, creare nuove offerte e nuovi servizi. Identificare nuovi modi di coinvolgere i clienti. Sviluppare modelli di business più sostenibili e nuovi flussi di reddito. Sfruttare la tecnologia e le pratiche digitali per accelerare il ritmo del business. Ridurre i costi attraverso la standardizzazione, l’automazione dei processi e il riutilizzo dei dati. Questi sono i cinque imperativi che i CIO hanno posto alla nostra attenzione per catturare il valore del digitale. Li abbiamo analizzati con il supporto di IDC Italia per coglierne a fondo il significato.

Secondo Sergio Patano, associate director, Research & Consulting di IDC Italia, con l’ampliamento delle responsabilità aziendali, i CIO devono ora affrontare nuove responsabilità per innovare e creare nuovi offerte e servizi. Infatti, secondo i dati elaborati per le IDC Predictions 2023, entro il 2025, il 70% dei CIO troverà il proprio ruolo sfidato dalle controparti LoB che dimostrano una migliore capacità di allineare la tecnologia con la missione e i clienti dell’organizzazione. Inoltre, il 60% dei CIO aumenterà il proprio impatto governando efficacemente l’IT pervasivo che abbraccia LoB e partner dell’ecosistema. In tutti i casi, i CIO devono decidere se competere con responsabilità estese o accontentarsi di un ruolo più ristretto che meglio si adatti alle loro esperienze e ai loro contributi.

Secondo Lorenzo Cibrario, CIO dell’Università Vita-Salute San Raffaele, i nuovi modelli di business devono sfruttare i processi di digital transformation avviati negli ultimi anni. Per esempio, nel campo della didattica, l’uso delle piattaforme di e-learning si è reso necessario a causa dell’emergenza sanitaria. Adesso, si tratta però di mettere a frutto quell’esperienza, e non di archiviarla, sviluppando un’offerta formativa di qualità e a misura di studente, creando ambienti virtuali per “aumentare” l’esperienza e migliorare le modalità di apprendimento. La parola d’ordine è rendere centrali gli utenti nel processo di business attraverso l’implementazione di framework, processi di integrazione e di inclusione.

Giorgio Melilli, CIO di ISAB – LUKOIL Group, insiste sulla centralità dei business process. La tecnologia è uno strumento importante. Per Melilli – è «lo strumento». Tuttavia – «il vero valore in azienda viene creato dal disegno dei nuovi processi di business e questa capacità deve trovare terreno fertile per essere trasformata in azione». Gli ostacoli sono molteplici: «Formazione delle risorse, disponibilità di competenze particolari, capacità di visione “digitale” del management».

COINVOLGERE I CLIENTI

L’agilità pervasiva è il requisito mentre l’IT rappresenta il fulcro per orientare i modelli operativi aziendali. Per affrontare la crescente volatilità del mercato e rispondere alle nuove esigenze dei clienti, entro il 2026 il 60% dei CIO punterà sulla progettazione del modello operativo per ottimizzare il value stream, l’architettura agile e la gestione del rischio. Mentre entro il 2024, il 65% dei CIO sfrutterà attivamente le capacità di resilienza come vantaggio competitivo per offrire differenziazione finanziaria, della supply chain, dell’ecosistema e della sostenibilità.

«Con i grandi cambiamenti relativi alla struttura dei costi e ai flussi di valore – spiega Patano di IDC Italia – l’IT deve essere incentrato sul cliente in tempo reale e la mappatura del value stream è fondamentale per raggiungere questo obiettivo. La progettazione del modello operativo diventa quindi fondamentale per consentire all’IT di creare, fare evolvere e utilizzare le giuste funzionalità mentre l’azienda persegue nuove opportunità di mercato. La resilienza dovrà anch’essa evolvere e diventare modulare abbinandosi all’osservabilità per garantire agilità e adattabilità del business a eventi disruptive e imprevedibili».

I clienti interni o esterni – conferma Giorgio Melilli di ISAB – sono il punto di partenza. «Per orchestrare servizi che siano di valore occorre creare con loro uno stretto legame basato sulla conoscenza approfondita». Il principio di Pareto afferma che per molti risultati, circa l’80% delle conseguenze proviene dal 20% delle cause. L’applicazione aziendale di questo principio ha portato le aziende negli anni passati a concentrarsi sul 20% dei clienti che fanno l’80% del fatturato in modo da ottimizzare gli sforzi. «Oggi, questa regola ha mostrato tutta la sua debolezza» – afferma Lorenzo Cibrario dell’Università Vita-Salute San Raffaele. «I clienti vogliono sentirsi tutti coinvolti come se fossero gli unici in una relazione diretta con l’azienda. Il business deve sfruttare al meglio la differenziazione di prodotti e servizi per creare un valore percepito che massimizzi gli obiettivi delle parti, quasi a creare un rapporto diretto e privilegiato».

NUOVI MODELLI DI BUSINESS

Secondo IDC, entro il 2025, solo il 45% dei CIO realizzerà una vera impresa intelligente capace di unire AI/ML e automazione profonda. Non solo. Per far fronte alla carenza di competenze, al fabbisogno di manodopera e al lavoro che va oltre le capacità umane, entro il 2026, il 75% dei CIO amplierà ampiamente i sistemi critici con intelligenza incorporata e tecnologie automatizzate.

Secondo Patano di IDC Italia, i CIO devono pianificare e disegnare l’implementazione di un livello profondo di automazione come nuovo mandato per l’organizzazione IT, che richiede una padronanza di alto livello di intelligenza artificiale e machine learning. Per farlo è necessario collaborare con i dirigenti delle varie LoB per creare “mappe di intelligence” che identifichino le applicazioni più promettenti per l’AI e l’automazione profonda, non solo in azienda ma anche all’interno degli ecosistemi. Per Claudio Migliorati, CIO di SABAF, in questo momento, le strategie di business con impiego di tecnologie digitali si scontrano con la drammatica scarsità di risorse specialistiche. «Scontiamo decenni di miopia nella programmazione e sviluppo dei programmi formativi a livello scolastico e universitario, con sempre minori risorse pubbliche destinate a questo scopo».

Gianpiero Ciorra, head of Digital Transformation and Innovation program di Gambero Rosso si concentra invece sul ruolo del CIO come anticipatore delle esigenze digital-first. «Se da un lato il CIO dovrebbe essere nel board per sostenere la strategia aziendale, dall’altro le competenze del CIO e del suo staff vanno integrate con nozioni di marketing e comunicazione, data science e BPO, che solitamente sono appannaggio di altri dipartimenti in azienda».

AL RITMO DEL BUSINESS

Lato dipendenti, le aziende lavoreranno in modo tale da accelerare il flusso di valore di ogni dipendente. Secondo le IDC Predictions 2023, entro il 2025, il 70% dei CIO si affiderà maggiormente ai dati operativi e alle informazioni periferiche raccolte, poiché le aziende cercano di agire su dati in tempo reale da più fonti per un processo decisionale più rapido. Entro il 2024, il 40% dei CIO avrà il compito di utilizzare la tecnologia in modo etico per ottenere informazioni sull’esperienza dei dipendenti e sulla loro percezione delle offerte dell’azienda e per consentire loro di amplificare il valore del brand. Identificando, analizzando e integrando i dati all’edge, le organizzazioni possono guadagnare tempo nel processo decisionale critico – spiega Sergio Patano di IDC Italia.

Per Gianpaolo Neri, Global CIO di Unifrutti Group, nel contesto attuale e per gli anni a venire, sviluppare un’agenda digitale può essere particolarmente importante per creare valore e prepararsi al futuro. «Il ritmo del cambiamento digitale sta accelerando ed è importante che le aziende siano all’avanguardia e preparate alle tecnologie e alle tendenze emergenti. Disponendo di un’agenda digitale, un’azienda può identificare le aree chiave in cui le tecnologie e gli strumenti digitali possono creare valore e può sviluppare piani e strategie per capitalizzare queste opportunità».

RIDURRE I COSTI

Secondo IDC, le nuove metriche dell’IT sostenibile impatteranno sulle scelte dell’80% dei CIO. Entro il 2025, con il 40% o più della spesa IT come servizio, l’uso di tattiche di riduzione degli investimenti di breve durata sarà limitato, richiedendo invece reimpostazioni OpEx durature del 10-30% in software e risorse. La sostenibilità – spiega Sergio Patano di IDC Italia – diventa un elemento sempre più centrale in termini di brand perception, rispetto della normativa e resilienza trasformativa.

«I CIO devono rivalutare i contratti cloud e utilizzare l’intelligenza artificiale, le autonomous operations e le FinOps per ridurre la dipendenza dai giganti della tecnologia, mitigare l’aumento dei costi del cloud ed evitare i rischi normativi». Per Lorenzo Cibrario dell’Università Vita-Salute San Raffaele resta centrale il tema del riutilizzo dei dati per scopi diversi da quelli per cui sono stati originariamente raccolti e che potrebbero aprire strade nuove che le aziende non riescono però a vedere, sfruttando il machine learning e l’intelligenza artificiale. «Pensiamo al mondo dell’healthcare, al patrimonio immenso di dati che sono custoditi nei sistemi degli ospedali e che con analisi avanzate potrebbero dare suggerimenti per ottimizzare le cure e suggerire percorsi di cura personalizzati».

Per Gianpiero Ciorra di Gambero Rosso, l’IT è il settore strategico in ogni organizzazione, soprattutto nelle PMI. «La trasformazione digitale di fatto cambia il ruolo del CIO e lo sposta ancora più vicino al business perché prodotti e servizi sono sempre più digitali, perché l’analisi dei dati può spingere lo sviluppo di nuovi prodotti, e perché la customer experience è il principio base per raggiungere i clienti ovunque e in qualsiasi momento».

Secondo Gianpaolo Neri di Unifrutti Group, l’adozione di una strategia digitale si sta rilevando decisiva anche per competere in un settore tradizionale come quello dell’agricoltura, fossilizzato in modelli di business anacronistici e penalizzato dalla recente congiuntura economia e climatica. «L’agricoltura 4.0 è un approccio moderno all’agricoltura che utilizza tecnologie avanzate come sensori, droni e software di machine learning e intelligenza artificiale per migliorare l’efficienza e la produttività delle operations agricole». Uno dei vantaggi principali dell’agricoltura 4.0 è la capacità di raccogliere e analizzare grandi quantità di dati in tempo reale. «E questo consente agli agricoltori – continua Neri – di monitorare e gestire le colture in modo più efficace, assicurando che ricevano la giusta quantità di acqua, nutrienti e altri input al momento giusto». Impostare un’agenda digitale rappresenta uno strumento importante per creare valore nel lungo periodo. Tuttavia – avverte Neri – «qualunque trasformazione digitale se non accompagnata anche da un adeguato cambiamento culturale rischia di non raggiungere il risultato sperato».

LA LEADERSHIP DEL CIO

Da gestore a traino dell’innovazione, il ruolo di CIO e IT manager torna al centro della strategia aziendale. I recenti eventi, se da una parte hanno fortemente modificato i comportamenti delle persone e i mercati, dall’altro hanno portato le aziende a operare in un mercato del tutto imprevedibile. Adattarsi al cambiamento in chiave evolutiva rappresenta anche la sfida che i CIO devono affrontare. «Questo implica flessibilità e rapidità nell’adattarsi ai cambiamenti imprevedibili» – spiega Roberto Boselli, Group CIO di ‎Lifestyle Design (former Poltrona Frau Group). «E la tecnologia è sicuramente un abilitatore fondamentale. Lo è stata durante i lockdown, permettendo alle aziende di continuare a operare, e lo è ancora adesso perché ci permette di velocizzare progetti e decisioni, con la totale indipendenza dalla location. L’adozione di soluzioni cloud ci permette di semplificare la gestione dell’infrastruttura ma soprattutto di poter modificare rapidamente la capacità di calcolo in base alle necessità. La crescente digitalizzazione mette a disposizione un importante patrimonio di dati che mette insieme sia dati gestionali “classici” sia dati web, social ed e-commerce, e provenienti dalle macchine di produzione. E per intercettare i cambiamenti di mercato e ottimizzare il business – continua Boselli – l’analisi avanzata dei dati diventa fondamentale». Un altro fenomeno interessante è legato alla crescente competizione commerciale e alla necessità di sostenere investimenti importanti. Fenomeno – spiega Boselli – che sta portando le aziende ad aggregarsi in gruppi sempre più complessi ed eterogenei.

«Per poter esercitare un efficace governo e accelerare i tempi di integrazione di nuove acquisizioni, è necessario standardizzare e automazione i processi e ciò richiede l’adozione delle stesse soluzioni tecnologiche. Un complesso ecosistema di soluzioni informatiche richiede un attento disegno architetturale di sistemi e processi, insieme a un articolato governo dell’intero ambiente». È quindi importante definire un processo di evoluzione tecnologica. «La digitalizzazione dell’azienda è un percorso evolutivo che deve essere ben studiato». Il pericolo è una vera «indigestione di progetti» che può bloccare l’organizzazione invece di trasformarla.