Dati e advanced analytics, piattaforme digitali, experience e formazione continua. La funzione HR è ancora alla ricerca di un equilibrio tra tecnologie, nuovi approcci e valori per una people strategy sempre più collegata alle strategie di business
Le aziende sono fatte di persone: un concetto apparentemente banale, ma spesso trascurato e sempre più rilevante in questi anni difficili. Per questo, di pari passo, anche il ruolo delle Direzioni HR ha assunto negli ultimi anni una notevole importanza all’interno delle aziende. I direttori del personale devono essere oggi in grado di valorizzare il patrimonio di esperienze, competenze e capacità delle proprie risorse, per allinearlo agli obiettivi strategici aziendali, e devono rendere sostenibili i nuovi modelli di lavoro ibrido, stimolando i dipendenti e migliorandone il benessere. Sono compiti cruciali per il futuro stesso di ogni organizzazione, soprattutto in un momento nel quale il mercato del lavoro si sta trasformando molto e sono necessari programmi di upskilling e reskilling per affrontare i cambiamenti. L’analisi sui talenti aziendali è simile alle analisi che vengono compiute per le altre aree aziendali, come le relazioni con i clienti o la gestione della supply chain: gli strumenti devono permettere una mappatura delle competenze presenti, l’individuazione delle aree di criticità e il supporto per suggerire azioni appropriate, tenendo conto delle previsioni sull’evoluzione della forza lavoro (turnover, pianificazione delle sostituzioni, opportunità di business). Le Direzioni HR hanno giocato un ruolo fondamentale durante l’emergenza, lavorando sulla comunicazione e sul coinvolgimento del personale, progettando ed erogando, in una modalità nuova, attività di formazione e di coaching a sostegno del lavoro da remoto.
CULTURA DATA-DRIVEN ANCORA CARENTE
Secondo l’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano la consapevolezza dello sforzo fatto in questi anni è elevata: il 73% dei responsabili HR ritiene che il proprio ruolo sia diventato più strategico e il 91% si sente pronto ad affrontare i cambiamenti imposti dalla digitalizzazione e dalla diffusione dello smart working. Secondo la ricerca, però, nelle Direzioni HR manca ancora una cultura data-driven. Le principali barriere all’impiego dei dati sono la mancanza di un processo standardizzato di raccolta dei dati sui processi HR (61%), la scarsa o assente integrazione dei sistemi informatici (41%) e la bassa consapevolezza dei benefici da parte del management (29%).
Come fare? Una soluzione la suggerisce Fabrizio Arboresi, senior director di CRIF: «Le sfide per gli HR manager sono molteplici e un approccio data-driven, con adeguati strumenti analitici e tecnologici, consente di dare le giuste risposte. In primo luogo, è necessario realizzare interfacce per connettere i numerosi sistemi e fonti dati e ridurre la complessità di reperimento delle informazioni, creando un sub-strato ben organizzato – un data lake – con dati interni HR, interni non HR ed esterni. E poi far “parlare” i dati, capirli e leggerne le evidenze. Costruire così le competenze specifiche e lavorare intensamente sui people analytics. Insomma, parliamo di rafforzare l’utilizzo dei dati stessi nei processi HR, in particolare in questa fase di intenso smart working. I people analytics entrano in tre momenti fondamentali» – continua Arboresi. «La selezione del personale e ricerca dei talenti, la gestione del ciclo di vita professionale (crescita delle competenze, mobilità, percorsi di re-skilling, misurazione delle performance), la gestione preventiva dei fenomeni di abbandono e turn-over». Grazie ai dati e al digitale è possibile creare un vero ecosistema dell’innovazione, dell’apprendimento e dell’engagement, con l’obiettivo di correlare l’evoluzione del business a quella delle competenze e delle abilità delle persone sulla base di quattro pilastri – come spiega Arboresi. «Le persone stesse, per una people strategy sempre più collegata alle strategie di business; dati e advanced analytics, per trarre il massimo valore dalle informazioni; piattaforme digitali, per rendere il tutto fruibile in modo veloce e flessibile; learning & experience, con people journey da implementare nei processi aziendali per la creazione di valore».
I NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI
Non ci si deve focalizzare solo sulla tecnologia. Servono anche degli approcci nuovi per gestire i cambiamenti in atto. Il “new normal” non si è ancora pienamente sedimentato. «E la funzione HR è conseguentemente ancora alla ricerca di un equilibrio tra tecnologie, nuovi approcci e rinnovati valori» – spiega Romina Cristallo, HR manager di Wolters Kluwer Tax & Accounting Italia. Una cosa è sicuramente più chiara e consolidata: «La funzione HR ha oggi riconquistato un valore come entità umana e non solo funzionale in un periodo tanto complesso e pesante per tutti i collaboratori di un’impresa. Il cambiamento impatta sull’intero ecosistema dell’azienda e HR diventa un driver centrale per le persone e conseguentemente per il cliente e il mercato. Tecnologie e operatività hanno un nuovo peso e la gestione delle HR deve distribuire equilibrio attraverso formazione, reskilling, lavoro ibrido. Le nuove forme di collaborazione in un’azienda da pura necessità in tempo pandemico diventano opportunità di crescita sia aziendale che personale dei singoli componenti dell’impresa. Il contesto aziendale, fisico e relazionale, sta mutando e necessita di una direzione HR che sia efficace e rapida guida per un nuovo stile manageriale integrato tra contesto, tecnologia e nuove competenze. È il concreto e fattivo ascolto delle persone che diventa sempre più importante insieme alla costruzione di un modello di leadership integrata. Saper costruire una nuova cultura guidata dalla diversità, equità e inclusione, diventa quanto mai essenziale per creare valore dentro e fuori l’organizzazione, potendo attivare davvero l’innovazione continua nel modo di vivere l’azienda e conseguentemente di gestire i clienti». Trasformazione che come suggerisce Romina Cristallo è evoluzione e rivoluzione insieme: «Un cambiamento che inizia dall’interno per propagarsi, quando è efficace e positivo, all’intero ecosistema delle persone, dei clienti, dei fornitori, cioè del mercato».
Le Direzioni HR stanno ripensando i modelli organizzativi e gli spazi aziendali. In proposito, Luca Rinaldi, direttore Amministrazione – Risorse umane di Passepartout afferma che la work transformation è un passaggio fondamentale verso un modello di lavoro che promuove il benessere delle persone e la collaborazione uomo-macchina, supportando un ambiente intelligente e dinamico non limitato dai tradizionali vincoli dello spazio e del tempo. «È un modello organizzativo e culturale che parte e si realizza coinvolgendo il top management. Certo, le persone singolarmente sono al centro dei modelli, ma occorre sempre la leadership capace di fare in modo che i progetti di trasformazione portino reale valore al business e siano effettivamente utili a migliorare il lavoro delle persone. La Direzione HR deve coinvolgere i team e fare sì che ogni iniziativa sia coerente con il business. Per farlo, serve positività e dialogo continuo. Non esiste un’unica soluzione standard, quindi occorre testare e monitorare le nuove modalità di lavoro e cambiarle in fretta se non dovessero funzionare».
SMART WORKING E DIGITALIZZAZIONE
Le sfide di oggi e del prossimo futuro, per le direzioni HR, sono la gestione ottimale del lavoro da remoto e la transizione digitale. Soprattutto in un momento in cui è venuto meno l’obbligo di recarsi ogni giorno in azienda, tranne che nei momenti di confronto e di team working. «Naturalmente, questa nuova modalità, una sorta di smart working temperato – spiega Linda Gilli, presidente e amministratore delegato di INAZ – richiede di implementare al meglio i processi di digitalizzazione per operare in modo smart, facilitando lavoro di gruppo, flessibilità, comunicazione, con un elevato livello di user experience». INAZ con le sue persone sta accompagnando le Direzioni HR nel cambio di paradigma in atto: «Far lavorare le persone in autonomia attraverso un nuovo tipo di leadership, meno verticistica e più orizzontale, ma, soprattutto, collaborativa e inclusiva, utilizzando prima di tutto la leva della formazione che assieme ai tools digitali valorizza le risorse umane. Dalle quali tutto principia e dalle quali non si deve, non si può prescindere. Mai». La formazione è assolutamente indispensabile. Secondo l’Osservatorio del Politecnico di Milano, sette lavoratori su dieci pensano di dover aggiornare le competenze chiave per svolgere la propria mansione nei prossimi anni per effetto della digitalizzazione e delle nuove modalità di lavoro. A causa della pandemia, i modelli di lavoro ibridi sono diventati la normalità.
«Quando è scoppiata la pandemia – riprende Rinaldi di Passepartout – le imprese sono state indotte ad accelerare o, nella maggior parte dei casi, ad avviare piani di digitalizzazione seguendo l’impeto del momento». In molti casi, l’improvvisazione ha prevalso sulla pianificazione, mentre l’approccio tattico ha prevalso su quello strategico. Tuttavia – afferma Rinaldi – il sistema economico nel suo complesso non solo ha retto ma ha anche scoperto i vantaggi che derivano dalla remotizzazione del lavoro e dalla dematerializzazione dei processi. I cambiamenti organizzativi e tecnologici passeranno dalla capacità delle aziende di generare coinvolgimento, integrando user experience e security, grazie a soluzioni di nuova generazione». I cambiamenti nel mondo del lavoro erano già in atto. Parliamo da tempo di smart working, digital HR, flessibilità, ma negli ultimi anni ci siamo dovuti realmente interrogare su queste tematiche. «La pandemia è stata l’acceleratore» – afferma Francesco Mascini, operations manager di Cezanne HR & Wospee. «Il nuovo mondo del lavoro ha bisogno di strumenti che evolvono tenendo il passo delle esigenze di HR, manager e dipendenti. La digitalizzazione HR deve essere un alleato per le imprese, attraverso software che semplifichino comunicazione e condivisione di dati da remoto, assicurando la sicurezza delle informazioni, come le soluzioni Cezanne HR & Wospee.
Le persone vogliono utilizzare strumenti che presentano la stessa flessibilità ed accessibilità di quelli che utilizzano nel privato: user-friendly, aggiornati, compliant alle normative sulla privacy. Solo così – continua Mascini – è possibile costruire team coesi che lavorano insieme per raggiungere gli obiettivi aziendali. Stiamo superando l’approccio manageriale votato al “controllo”, l’idea che “se non ti osservo non stai lavorando”. Anche l’impostazione del lavoro basata sull’orario perde di importanza. Le direzioni HR e il management aziendale ragionano per obiettivi e cercano sistemi in grado di semplificare l’analisi dei dati, il reporting e la misurazione dei risultati, strumenti accessibili per assecondare lo smart working, ma soprattutto per conoscere meglio i propri collaboratori e immaginare per loro piani di crescita all’interno dell’azienda. Questi prodotti, come Cezanne HR, sono sistemi flessibili che si adattano a cambiamenti rapidi ed esigenze mutevoli». Un altro problema che deve essere gestito è la difficoltà che le imprese trovano nell’attrarre nuovi talenti e nel trattenere quelli presenti. «Le Direzioni del personale devono essere in grado di gestire una forza lavoro molto complessa, composta da quattro generazioni che vanno dai Baby Boomers alla Generazione Z» – spiega Andrea Tavarone, solution sales manager – Employee experience di ServiceNow Italia. Le grandi sfide che caratterizzeranno l’operato dei manager HR nei prossimi anni riguardano soprattutto i processi di reskilling e upskilling su competenze digitali, oltre alla continua ricerca di competenze nuove e future-ready. «Altro tema che acquisterà sempre più rilevanza – continua Tavarone – è sicuramente quello della “Great Resignation”, trend inizialmente diffusosi in USA ma che sta prendendo piede in Europa e anche in Italia. Diventerà quindi sempre più difficile mantenere i propri talenti e acquisirne di nuovi se la direzione del personale non interverrà anche sulla comunicazione verso i dipendenti. La comunicazione è il mezzo attraverso il quale i dipartimenti delle risorse umane forniscono uno scopo, uno “sbocco di senso” ai propri employee».
I DIPENDENTI AL CENTRO DELL’AZIENDA
Il protrarsi della pandemia e del lavoro da remoto forzato ha avuto un impatto sul benessere psico-fisico dei lavoratori e sull’organizzazione nel complesso. Si è ridotto il senso di appartenenza alla azienda, anche per la riduzione delle relazioni interpersonali in ambito lavorativo soprattutto con altri team di lavoro. Per recuperare attrattività e invertire questa pericolosa tendenza, le Direzioni HR stanno moltiplicando gli sforzi per riportare il dipendente al centro dell’azienda con l’obiettivo di prendersi cura delle persone, migliorando l’engagement e rendendo sostenibili i nuovi modelli di lavoro.
«C’è una forte esigenza di porre il dipendente al centro di tutte le iniziative aziendali – spiega Tavarone di ServiceNow Italia. «E a questo si aggiunge la necessità di dotarsi di tool altamente flessibili in grado di poter disegnare ed adattare workflow a seconda delle esigenze che il mondo del business, in continua evoluzione, ci impone. Dobbiamo quindi tenere a mente che le aziende non possono più aspettare mesi per vedere un nuovo processo implementato oppure anni per avere un nuovo tool. Tutto deve essere a disposizione nel minor tempo possibile, parliamo quindi di settimane. Per questo, è importante che questi tool mettano a disposizione processi preconfigurati, per consentire agli HR manager un’adozione rapida in modalità “plug and play”. Quando parliamo di “employee experience” va inoltre tenuto in considerazione che i dipendenti si aspettano di vivere anche a lavoro un’esperienza “consumer like” al pari quella che viene offerta nel tempo libero. Al contempo, le aziende hanno l’esigenza di dotarsi di strumenti in grado di orchestrare processi e architetture complesse e rendere più produttivi i dipendenti: dotarsi di un “experience layer” è imprescindibile se si vuole incrementare la produttività».
NUOVE SOLUZIONI
Di pari passo con i cambiamenti del lavoro, gli strumenti a supporto stanno cambiando pelle velocemente – come spiega Roberta Bigliani, Group VP, head of IDC Insights and IDC Future of Work Executive Lead di IDC Europe. «La tecnologia sta rispondendo con efficacia alle mutate necessità della funzione HR che sta finalmente evolvendo da un ruolo amministrativo e di controllo a quello di abilitatore delle strategie aziendali in qualità di gestore del capitale umano, sviluppo dei talenti, anche in ottica di reskilling, e di allineamento della cultura aziendale al purpose. Per esempio, le soluzioni core di human capital management si sono arricchite con funzionalità per la gestione dell’employee engagement, o per la gestione della forza lavoro temporanea. Si stanno affermando sul mercato – continua Roberta Bigliani – nuove soluzioni per la misurazione e la gestione del benessere/wellbeing, che vanno ben al di là degli strumenti creati per l’employee tracking & tracing legati alla pandemia. L’intelligenza artificiale sta dimostrando il suo valore per supportare i processi di recruiting o per la formulazione di piani di formazione personalizzati e dinamici. Soluzioni di workflow automation si stanno rivelando fondamentali per esempio nei processi di onboarding. Le stesse piattaforme di collaborazione hanno oggi un utilizzo completamente diverso e fanno parte delle giornate lavorative della maggior parte delle persone. Sono il modo con cui scambiamo informazioni, condividiamo conoscenze, collaboriamo e lavoriamo insieme».
Lo scambio di informazioni tra aziende e lavoratori è molto importante anche per Massimiliano Calcagno, project manager e responsabile progetti in ambito HR e sicurezza sul lavoro di Sinergest. «Negli ultimi anni, l’area HR si è trovata nella necessità di fornire in tempi rapidi rassicurazioni, istruzioni e disposizioni specifiche a ogni risorsa. L’uso di strumenti personali o supporti differenziati in molti casi ha generato confusione e mancanza di controllo. Le imprese più innovative hanno cercato modi nuovi e più efficaci per mettere a disposizione delle persone le informazioni e per snellire e rendere più agili processi e attività. Tra di essi – indica Calcagno – la creazione di portali specifici, l’uso di monitor in azienda posti in aree strategiche, le app per dispositivi tablet e smartphone». La buona notizia è che con l’adozione di app specifiche, l’azienda ha un modo completamente nuovo per creare un filo diretto con i dipendenti di tutte le divisioni. «Le app aziendali – spiega Calcagno – combinano un problema comune con una tendenza in crescita. Spesso rappresentano più di un semplice canale di notizie: consentono alle imprese di gestire il cambiamento, fornire al lavoratore le informazioni necessarie al momento opportuno e ricevere preziosi feedback. Le aziende se ne stanno rendendo conto. Tramite una app aziendale è possibile mettere a disposizione del lavoratore comunicazioni aziendali, documenti e procedure aggiornate, come la scheda sanitaria con lo stato delle visite mediche, le richieste e autorizzazioni di ferie/permessi e malattie, gli elementi relativi alle attività di formazione e addestramento».
COSA SERVE ALLE DIREZIONI HR?
Cosa chiedono le Direzioni HR a questi strumenti? «La domanda è sempre più volta alla necessità di soluzioni che facilitino la collaborazione, l’engagement, l’innovazione e la produttività» – spiega Roberta Bigliani di IDC Europe. «Inoltre, l’attenzione è di disporre di strumenti che consentano di gestire il ciclo completo dell’employee experience, “from hire to retire”. I professionisti delle risorse umane richiedono dashboard avanzate e report configurabili, integrati da dati di benchmarking che consentano di supportare al meglio le decisioni aziendali. La gestione della diversità, dell’equità e dell’inclusione (DE&I) sono, e saranno sempre più, una responsabilità chiave del CHRO, in collaborazione con tutta la C-suite. Pertanto, disporre degli strumenti necessari per raggiungere questi obiettivi è una priorità per molte organizzazioni – sottolinea Bigliani – nel tentativo non solo di attrarre i migliori talenti, ma anche di migliorare significativamente l’esperienza dei dipendenti e aiutare manager e dipendenti a mantenere il coinvolgimento e sostenere la produttività». Particolare attenzione è rivolta alle piattaforme di talent management e di learning.
«La richiesta è di disporre di strumenti che consentano di erogare training continuativo e contestualizzato, possibilmente accompagnato da elementi di gamificazione» – continua Bigliani. «Nell’implementare il lavoro ibrido, gli HR collaborano sempre di più con i colleghi dell’IT per garantire la parità tecnologica e diffondere pratiche di lavoro che contribuiscano all’innalzamento della sicurezza informatica». Gli strumenti – secondo Tavarone di ServiceNow Italia – devono essere agili e veloci. «Come azienda forniamo un layer esperienziale che favorisce la trasformazione delle Direzioni HR da funzioni di supporto ad abilitatori di servizi, liberando gli HR dall’onere della gestione di task amministrativi a favore di attività a valore aggiunto incrementando la produttività. Questi strumenti sono di veloce implementazione, possono essere utilizzati con workflow predefiniti o adattati ai flussi di lavoro fino alle esigenze del singolo dipendente. Inoltre, si possono integrare con i tool aziendali, tipicamente suddivisi in silos, che per certi aspetti costituiscono un deterrente alla produttività». Il processo di adeguamento alla realtà è in continua evoluzione.
Come spiega l’AD di INAZ Linda Gilli – «gli strumenti tecnologici utili al lavoro si trasformano, si rinnovano e si creano oggi come in passato per portare innovazione». INAZ ha vissuto tutte le fasi dell’evoluzione economica e tecnologica. «Dal boom degli anni 60 alla rivoluzione informatica, dallo sviluppo software ai servizi in outsourcing alla consulenza, fino alla trasformazione digitale fatta di cloud, dematerializzazione dei documenti e smart working. L’evoluzione è stata incredibile e accelerata – racconta Linda Gilli – in particolar modo negli ultimi due anni. In questo periodo, i nostri tre centri di ricerca a Milano, Pisa e Praga hanno continuato a sviluppare tecnologie in ambito HR funzionali alle nuove sfide: business intelligence analytics, portali e app per la comunicazione continua azienda-dipendente, e-learning, clouding e, in ultimo, blockchain e intelligenza artificiale».
