Continuità operativa e sostenibilità. Il nuovo modello di lavoro ibrido impatta sull’organizzazione interna e sui rapporti gerarchici. Ambito personale e ambito lavorativo si intrecciano. Le normative attuali non aiutano a chiarire gli aspetti legati alla sicurezza e alla privacy. Ne parliamo con INAIL, Italdesign Giugiaro, PwC, RAI, SEA Milan Airports
Il lavoratore sta diventando un essere ibrido, metà ufficio e metà casa. L’organizzazione aziendale ancora non è totalmente pronta a recepire le necessità di questo nuovo “essere” mutante. La pandemia ha accelerato una evoluzione della modalità di lavoro in molte aziende italiane. Questo cambio di paradigma, che ha visto un incremento notevole del lavoro a distanza, ha comportato da un lato un ripensamento del modello (forzatamente, si è dovuti passare a un approccio per obiettivi) e dall’altro l’attivazione di strumenti digitali in grado di supportarlo adeguatamente. Il ritorno parziale post-lockdown a giorni di presenza in ufficio, ma non di tutta la forza lavoro, ha portato con sé problematiche connesse all’ibridizzazione degli scenari lavorativi. La trasformazione che la pandemia ha imposto al mondo avrà – o meglio sta già avendo – impatti sull’organizzazione delle aziende e sui rapporti gerarchici al loro interno. La vera scommessa ora diventa come coglierne le opportunità e non soffrirne le imposizioni. Il mondo è cambiato, non c’è dubbio! Le aziende pure. Non tutto è avvenuto o avverrà senza scossoni ma il vantaggio competitivo che se ne potrà trarre sarà sicuramente – se valorizzato nel modo corretto – superiore a quello che si è perso. Con i relatori della tavola rotonda che si è tenuta il 23 febbraio – speriamo l’ultima in modalità totalmente online – abbiamo affrontato questi temi in modalità organica e interdisciplinare, coniugando le tematiche di gestione del lavoro con quelle dell’adozione di tecnologie digitali adeguate, con l’obiettivo di fotografare l’as-is in un’ottica prospettica futura dove il modello ibrido sarà quello vincente. Sono tutti manager che hanno vissuto la pandemia in prima linea, in settori diversi e con incarichi differenti, e che sono stati chiamati a far funzionare una macchina che all’improvviso si è trovata ad avere gomme quadrate su un terreno pieno di buche. Non esiste una funzione aziendale in grado di risolvere tutti quanti i problemi da sola. La tecnologia ha dimostrato sul campo quanto possa essere utile e necessaria a un mondo che è cambiato. Gli strumenti da soli non bastano, ma è necessario cambiare l’organizzazione del lavoro. In questa fase di passaggio, i responsabili delle risorse umane e i CIO sono impegnati a definire nuove modalità operative e di ingaggio per assicurare la continuità del business. Il cambiamento non sarà indolore per tutti.
LE RISORSE UMANE
La centralità del responsabile HR rimane un elemento cardine. Se il capo intermedio era in un periodo pre-pandemico un freno alla innovazione perché legato al modello visivo di controllo dell’operato del dipendente, poi è arrivato il periodo pandemico e si è visto che la tecnologia era pronta e la reattività al cambiamento è stata elevata. Le prime “vittime” sono state proprio le figure dei capi intermedi perché si sono trovate a servire una realtà fluida pur dovendo essere sempre presenti. Per Giuseppe Savino, head of HRO direction & CIO di Italdesign Giugiaro, l’assunzione di responsabilità da parte del lavoratore è fondamentale. Maggiore autonomia significa maggiore responsabilità. Quindi se da un lato i capi intermedi devono essere supportati con strumenti di gestione adeguati, dall’altro occorre comunicare ai collaboratori che saranno misurati anche per questa assunzione di responsabilità funzionale al raggiungimento dell’obiettivo. La collaborazione attiva da parte di tutti gli attori è fondamentale per analizzare cosa funziona e cosa dovrà essere modificato. Continua Savino: «Replicare il modello di lavoro classico virtualizzandolo è stato naturale per tanti lavoratori costretti a casa, e spesso sono stati adottati modelli di lavoro agile in maniera spontanea. Tutti i leader devono diventare soprattutto coach. Abbiamo molte sfide in parallelo di fronte a noi. Il modello ibrido è un’ottima definizione ma troppo generica». La presenza fisica è ancora necessaria per tutte le attività? Come capire quale modello lavorativo adottare? Come comprendere se il modello adottato sia coerente con la propria cultura aziendale? Le domande sono tante e il dibattito è aperto. Il cambiamento richiede maggiore attenzione ai risultati e maggiore responsabilità da parte di tutti. «I capi dovranno avere il ruolo di attore abilitante al cambiamento, riportando criticità e best practice all’organizzazione» – continua Savino.
«E dovremo identificare il giusto mix tra fisico e virtuale con la consapevolezza che molte variabili si dovranno adattare nel corso del tempo. Nel futuro, ci saranno molte prove e reiterazioni. È una sfida epocale. È da sottolineare come la tecnologia per lo smart working sia nata con 10-20 punti da smarcare e oggi sul tavolo ne siano rimasti solo un paio, dimostrando che forse all’interno di questo tema la tecnologia sia ad oggi la cosa più stabile. Oggi, dobbiamo per assurdo rendere la sede di lavoro appetibile ai nostri dipendente per invogliarli a utilizzare parte del tempo di lavoro negli uffici della sede. Consci che non è più pensabile un lavoro in presenza al 100%, dobbiamo chiederci come rendere la sede di lavoro attrezzata con servizi che permettano esperienze diverse per il lavoro in sede. Le relazioni sociali dirette arricchiscono. Ma occorre fare in modo che il lavoratore si possa svegliare al mattino e affrontare il traffico, sapendo che troverà al suo arrivo un ambiente di lavoro stimolante». È necessario mettere insieme il fattore tecnologico, quello legale e quello organizzativo per costruire una nuova cultura del lavoro, stando attenti a non incorrere nel rischio di utilizzare modelli che sono superati o –come sottolinea Savino – non adatti alla specifica cultura dell’azienda.
TECNOLOGIA E BUROCRAZIA
Abbiamo visto come la tecnologia svolga in questo processo un ruolo fondamentale di abilitatore dovendo diventare strumento di unione – in una modalità di lavoro che non prevede sempre la presenza fisica – senza causare imprevisti “scalini” dovuti alla capacità informatica di ogni individuo. La tecnologia dovrà quindi dimostrare di essere efficiente, efficace e soprattutto alla portata di tutti. La scommessa non è facile da vincere. Solo la collaborazione tra l’area organizzativa e quella tecnologica potrà portare valore anche in termini di sviluppo sostenibile sia a livello sociale che economico/produttivo. Inoltre, il ritorno di parte delle persone in ufficio ha delineato l’affermarsi di una modalità ibrida che ha mostrato sicuramente vantaggi ma anche tanti limiti e quindi occorre misurare come le tecnologie usate per l’adozione di questo modello ibrido possano divenire il “de facto” sia per chi lavorerà da remoto che in presenza. Senza dimenticare che la disponibilità di una infrastruttura di base a livello nazionale adeguata alle variate esigenze del mercato del lavoro rappresenta la condizione necessaria per lo sviluppo del paradigma del “lavoro ovunque allo stesso modo” e non deve essere invece un ostacolo alla sua attuazione.
Questa recente esperienza di forte accelerazione tecnologica, per gli IT manager può distinguersi in due distinti momenti – come spiega Massimo Rosso, direttore ICT di RAI Radiotelevisione Italiana. Il primo, due anni fa, quando si sono trovati dall’oggi al domani in prima linea, in relazione all’emergenza sanitaria, che non ha lasciato spazi a indugi. «Fortunatamente, a livello di strutture IT avevamo già organizzato sistemi in grado di supportare una emergenza di questa portata pur non essendo stata, naturalmente, minimamente prevista. Il vero problema – continua Rosso – è stato rassicurare gli altri ambiti aziendali su come fosse possibile per tutti i dipendenti lavorare da remoto senza formazione specifica garantendo la continuità del business e, nel caso Rai, anche dello stesso servizio pubblico. Molte funzioni aziendali, infatti, erano inizialmente diffidenti sulla effettiva compatibilità di tale improvvisa modifica delle modalità lavorative con le normative interne, nazionali ed europee. I CIO hanno dimostrato che le tecnologie sono pronte ed è possibile ripensare le aziende dall’interno, anche con riguardo alla sicurezza IT. Oggi, quando sembra (ed è sperabile) che la situazione generata dalla pandemia possa lasciarsi alle spalle, è stata compresa l’importanza della transizione digitale e occorre consolidare quanto impostato nell’emergenza. Per questo non sarà sufficiente l’innovazione tecnologica, ma sarà anche necessario superare i modelli di lavoro che sono stati pensati in passato, in una epoca molto diversa. La vera sfida – insiste Rosso – non risiede quindi nel digitalizzare processi vecchi ma nel trovare modelli nuovi abilitati dalla tecnologia: in poche parole, passando dalla mera digitalizzazione alla trasformazione digitale e culturale». Non solo. Nelle aziende si sono sempre separate le politiche ambientali da quelle sociali ed economiche. Oggi, la trasformazione digitale fa finalmente comprendere che è possibile e doveroso immaginare politiche integrate di protezione che possano tenere conto di tutti questi fattori. Questo periodo sta dimostrando come sia necessaria una posizione all’interno dell’azienda che veda l’IT manager promotore di sviluppi tecnologici su iniziative che semplifichino l’iter burocratico interno e verso il cliente/utente dei servizi. Oggi c’è una forte attenzione alla crescita delle infrastrutture, ma è necessario parallelamente considerare lo sviluppo dell’aspetto critico legato all’utilizzo delle applicazioni. «Non si deve rischiare – conclude Rosso – di considerare le moderne tecnologie, basate spesso sull’elaborazione di dati, come una minaccia, ma occorre valorizzarle come un’opportunità di crescita operativa. La tecnologia, se usata correttamente, diventa uno strumento di lavoro molto potente in grado di garantire eccezionali aumenti di performance. Le normative di riferimento non costituiscono, né devono costituire, un impedimento, ma piuttosto uno stimolo per garantire il contemperamento degli interessi in gioco, in particolare la crescita economica e tecnologica con il rispetto dei diritti fondamentali dell’individuo».
SICUREZZA E COMPLIANCE
Avere strumenti capaci di rendere facile la comunicazione e anche di usare canali già esistenti senza inventarsi nulla rappresenta un fattore di successo per quelle tecnologie che fanno dell’Unified Communication il loro cavallo di battaglia. Fonia e IP sappiamo ormai che possono convivere benissimo, ma come si possono sfruttare al meglio? L’aspetto sicurezza è stato – e sarà – sicuramente un tema fondamentale per far sì che questo nuovo modello di lavoro si realizzi compiutamente. «Le tecnologie di cui parliamo esistevano anche prima della pandemia» – afferma Luca Martina, presales engineer di Mead Informatica. «Forse, la tecnologia è stata predittiva rispetto all’evento che si è verificato: l’ufficio ovunque. Il primo passo è stato la numerazione telefonica su tutti gli strumenti a diposizione per portare “la scrivania dell’ufficio a casa”, ma anche viceversa perché oggi chi sta rientrando chiede di avere gli stessi servizi di cui ha fruito a casa. Mitel e Mead Informatica hanno portato tranquillità alle aziende dimostrando che si può realizzare tutto nel rispetto delle normative, in primis il GDPR, con tutte le garanzie di sicurezza che oggi la tecnologia VoIp consente. Questo vuol dire che è possibile creare in ogni luogo uno smart-workplace agile, sicuro, oltre che identico come esperienza di lavoro. A livello di sicurezza, occorre ricordare che la maggior parte degli attacchi deriva da errori o leggerezze umane, ma dati e voce corrono sullo stesso mezzo trasmissivo e quindi proteggere un aspetto significa proteggere l’altro. Le tecnologie di controllo e di crittografia esistono e sono affidabili, anche grazie all’attivazione di servizi di monitoraggio, perché – conclude Martina – investire sulla sicurezza significa anche creare valore all’azienda e quindi capitalizzare l’investimento fatto».
IL PARERE DEL LEGALE
È innegabile che la burocrazia, intesa come adempimenti amministrativi, legali, regole da osservare, sanzioni che fanno da deterrente, non sia quasi mai riuscita, in Italia (e con disappunto degli investitori esteri) a stare al passo con le evoluzioni necessarie per introdurre stabilmente nuovi modelli organizzativi e di lavoro. Eppure, anche su questo fronte qualcosa si sta muovendo. L’importante è uscire dalla logica emergenziale (anche normativa), necessaria in una prima fase, ma per definizione contraria a ogni sviluppo strategico strutturale, ampio e durevole. Ugo Di Stefano, avvocato, partner dello Studio Legale LEXELLENT dove riveste la carica di capo dipartimento Corporate compliance & Privacy, sottolinea come in ambito tecnologico il legislatore deve riscoprire il vero valore della normativa che non può regolare dettagliatamente tutti i processi ad alta trasformazione in ambito IT e cybersecurity, ma deve fornire le linee guida, la cornice dei requisiti fondamentali entro cui operare con la necessaria flessibilità. In questo senso – continua Di Stefano – il sistema di nuove regole in tema di protezione dei dati personali, secondo i noti principi di accountability, privacy by design e privacy by default, va nella giusta direzione: «L’impresa si organizza come ritiene in virtù del proprio modello di lavoro purché sia poi in grado di rendere conto del rispetto dei principi GDPR. Questo approccio, già da tempo adottato con i sistemi di compliance previsti dal decreto legislativo 231/01, responsabilizza e costringe a profondi e continui processi di analisi evitando che la legge sia formalmente rispettata ma svuotata nella sua ragione d’essere. E in ultima istanza, a garanzia – non bisogna dimenticarlo – del rispetto dei principi fondamentali e di promozione dell’iniziativa economica (non la sua mortificazione), come chiaramente espresso nella Carta Costituzionale». Tuttavia – ci tiene a sottolineare Di Stefano – «anche con una buona legge scritta, il rischio “burocratico” non è risolto se la sua applicazione è demandata a chi non ha gli strumenti per coglierne lo spirito o addirittura si perde in interpretazioni scorrette. La formazione, anche in ambito legale, è il primo gap da colmare. Pensare che le regole dell’ordinamento siano un affare da lasciare ad avvocati e aule di tribunali significa non aver ancora compreso che ogni iniziativa progettuale, ogni forma di investimento e sviluppo, ogni modello negoziale e contrattuale, ogni processo di trasformazione e riorganizzazione passa per la comprensione delle opportunità che la legge offre».
LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
La tecnologia deve aiutare a raggiungere gli obiettivi, cavalcando le diversità e le necessità del momento con un occhio verso il futuro. La tecnologia esiste, ma va implementata e integrata con i processi in modo da consentire il controllo di tutte le variabili in gioco nel processo di cambiamento. In questo contesto, la Pubblica Amministrazione sta vivendo un periodo di grande trasformazione dall’adozione del cloud alla fornitura di servizi al cittadino in modalità sempre più digitale. Non tutti gli apparati della Pubblica Amministrazione hanno la stessa velocità e la medesima propensione al cambiamento. Stefano Tomasini, direttore della Direzione centrale per l’organizzazione digitale di INAIL spiega che il fatto di aver avviato in un periodo antecedente la pandemia la sperimentazione di piattaforme tecnologiche abilitanti lo smart working abbia favorito tempi di reazione adeguati all’evento pandemico. Nel termine di qualche giorno, tutte le persone dell’INAIL sono state “delocalizzate” a casa con il loro lavoro/ufficio. Fondamentale è stato anche l’abbinamento della vista organizzativa e tecnologica – unificata in INAIL – nella funzione sotto la responsabilità di Tomasini. Tale accorpamento funzionale ha facilitato il raccordo con le unità di business e la realizzazione di nuovi processi di business legati all’emergenza sanitaria. Con l’emergenza sanitaria è stata messa in discussione la “comfort zone” dei manager che fondavano il loro ruolo essenzialmente sulla presenza in ufficio dei lavoratori.
L’aver messo a disposizione dei manager nuovi strumenti di misurazione della produzione, del servizio reso all’utenza, delle attività delle persone che operavano dal loro luogo di residenza, ha determinato una migliore percezione del valore introdotto dal digitale, non solo come output della funzione tecnica, ma soprattutto abilitante nuovi modelli di business. «Abbiamo cominciato – continua Tomasini – con l’introduzione di strumenti orientati al lavoro per obiettivi, ma è risultato subito chiaro come il percorso non fosse solo tecnologico, ma è soprattutto culturale e fortemente dipendente dalla capacità delle persone di adattarsi e sentirsi ingaggiati nel cambiamento. Inoltre, il PNRR aiuterà a discriminare quei progetti in grado di introdurre un processo trasformativo delle organizzazioni (con il ripensamento dell’interazione lavorativa solo fisica a virtuale a ibrida con la creazione di nuove figure professionali dedicate all’engagement delle persone nel contesto aziendale) attraverso la realizzazione di quel “digital workplace” che attiva immediatamente la relazione fisico-virtuale tra erogatore e fruitore del servizio pubblico, da quei progetti che informatizzano processi obsoleti. Ed è essenziale che questa ricerca di usabilità, accessibilità e qualità del servizio sia perseguita in egual misura nei confronti sia dell’utente esterno che dell’utente interno. L’attenzione ai bisogni di quest’ultimo facilita anche l’attenzione e la ricerca della soddisfazione del bisogno anche da parte dell’utente esterno. «Dato l’elevatissimo numero di amministrazioni che si muovono a velocità diverse e su tecnologie differenti – conclude Tomasini – oggi è indispensabile consolidare le esperienze e far convergere processi e tecnologie, pur tenendo conto dell’eterogeneità degli utenti serviti e della loro diversa numerosità. Questo è l’unico modo per stare al passo del digitale».
ESPERIENZA UTENTE
Sappiamo tutti, quanto il trasporto aereo abbia sofferto in questo periodo pandemico, tuttavia non si è mai realmente fermato e soprattutto non si è mai potuta diminuire la qualità dei servizi erogati a livello tecnologico per garantire la sicurezza e l’affidabilità. A questo punto, forse occorre fermarsi a riflettere sulle tematiche relative all’utilizzo delle nuove tecnologie e degli aspetti legati alla sicurezza che ne conseguono. Ricordiamo che il comparto aero-portuale è stato uno dei più colpiti dalla pandemia in quanto ha avuto la persistenza di costi fissi di servizio a fronte di una diminuzione sino al 95% dei voli effettuati. La tecnologia ha aiutato a far fronte a questa problematica, anzitutto facendo ricorso allo smart working e aumentando la formazione con utilizzo di piattaforme di e-learning. Per quanto concerne il controllo della pandemia – come spiega Fabio Degli Esposti, direttore ICT di SEA Milan Airports – alcune tecnologie quali le termocamere per la verifica della temperatura corporea sono state fondamentali per semplificare l’impatto sui viaggiatori. Altro aspetto tecnologico che ha aiutato – e che era già in fase di test prima dello scoppio della pandemia – è stato quello legato all’ambito biometrico pensato in una logica di nuova esperienza per il viaggiatore e di semplificazione dei percorsi di controllo obbligati per motivi di sicurezza. L’esperienza è stata immaginata senza contatto fisico – «il cosiddetto friction less journey» – spiega Degli Esposti. Nel periodo pandemico, questa esperienza è stata implementata e adottata in misura sempre più rilevante, e oggi tutti la possono utilizzare per ora nell’aeroporto di Linate e in un prossimo futuro a Malpensa. «Il tema della sicurezza – aggiunge Degli Esposti – è assolutamente centrale. L’introduzione di nuove tecnologie apre opportunità di business ma ci rende anche più vulnerabili e proprio per questo motivo, in SEA abbiamo spinto l’acceleratore sull’aspetto di formazione a distanza sui temi di sicurezza centrati non solo sugli aspetti più tecnici ma anche di cybersecurity awareness. La sicurezza è ormai un aspetto strategico di business. Le ricadute di una problematica di sicurezza sia in termini di reputation che di conto economico sono paragonabili a quelle del lancio di un nuovo prodotto sul mercato» – conclude Degli Esposti.
L’ADOZIONE DEL CAMBIAMENTO
Per le grandi società di consulenza, il lavoro fuori sede rappresenta un classico consolidato e quindi probabilmente queste realtà erano in misura maggiore già “pronte” a lavorare in questo nuovo modo “ibrido”. Tuttavia, una cosa è usare questa modalità di lavoro “quando serve”, un’altra cosa è farlo diventare pratica normale di lavoro. In PwC, sono partiti con un vantaggio significativo perché le persone “client facing” (circa il 90%) erano già abituate a lavorare fuori ufficio. Anche quel restante 10% di persone dedicate ad attività di staff già usufruiva in parte dell’opzione “smart working” fino al 40% del tempo e ha beneficiato degli stessi strumenti di collaboration e di servizi in cloud che erano stati ideati e introdotti già in periodo pre-pandemico. «L’unica necessità tecnologica – spiega Matteo Veneziani, director IFS – Digital technology services e Change di PwC – è stata quella di dover incrementare la capacità dei mezzi di connettività per soddisfare al meglio i picchi di connessione simultanea. Inoltre, il fatto che le tecnologie siano disponibili non sempre comporta che siano usate correttamente. Il lavoro per obiettivi in PwC era già una normalità pre-pandemia, ma la capacità/volontà di adozione delle tecnologie è sempre legata al singolo» – continua Veneziani. «E quindi si è reso necessario incrementare ancora di più il change management mirato all’adozione degli strumenti a disposizione».
Altro aspetto che ha aiutato PwC in questo periodo è stato il progetto di ridefinizione del posto di lavoro in ottica “smart workplace” avviato prima della pandemia, dove gli spazi sono pensati in funzione delle attività da svolgere e non del ruolo della persona. Anche la digitalizzazione della documentazione utilizzata tutti i giorni ha reso più agile lavorare in modalità ibrida, contribuendo a ridurre i consumi di carta in modo veramente importante e tramite la firma elettronica molti processi (per esempio il recruiting, ogni anno PwC assume oltre 2.000 persone) sono stati digitalizzati e resi disponibili “everywhere”. Veneziani sottolinea che la tecnologia è molto importante ma occorre avere la capacità di scegliere quella corretta per rispondere al bisogno specifico, tenendo conto che le persone che la dovranno utilizzare non devono solo essere formate o informate ma vanno accompagnate nella gestione del cambiamento. Il grosso rischio post pandemia è ritornare a vecchie logiche del passato non solo senza aver fatto tesoro di questa esperienza ma anche senza aver risolto gli aspetti critici. «Ci sono due problemi da affrontare e scongiurare» – spiega Veneziani. «Il primo è prospettico: quando finirà la pandemia, dimenticheremo questi due anni e l’IT tornerà al “vecchio” modo di lavorare. L’altro è più immediato: in questa fase intermedia, il vero tema è definire dinamiche ibride e collaborative di lavoro senza il rischio di discriminare i partecipanti da remoto. Occorre – conclude Veneziani – mettere allo stesso livello di interazione persone che in un medesimo istante devono collaborare da remoto e dall’ufficio, passando dalla remotizzazione di massa del lavoro a una vera cultura dello smart working».
PRODOTTO O SERVIZIO?
Secondo i dati di una ricerca realizzata da Lenovo in collaborazione con Intel, il 72% dei dipendenti si aspetta che gli IT manager scelgano prodotti e soluzioni in grado di soddisfare le nuove esigenze di connessione in sicurezza e collaborazione “anywhere”, “anytime” e “through any device”. Dato ancora più importante: non si vuole rinunciare con il rientro in ufficio a quanto si è sperimentato di positivo stando a casa. «Faccio smart working da 25 anni, ma oggi c’è molta più condivisione e collaborazione, non è solo lavorare da remoto» – afferma Enza Truzzolillo, large enterprise country leader di Lenovo. «I vendor devono svolgere sempre di più un ruolo di consulenti dell’IT al fine di valutare e prevedere gli ambiti di applicazione nell’immediato futuro. In questo affiancamento – continua Truzzolillo – il vendor non deve più proporre prodotti ma servizi, diventando capace velocemente di adeguarsi alle esigenze mutevoli della domanda. Ambiente ibrido vuole dire lavoro dall’ufficio, in mobilità, ma anche da casa: nella corretta coniugazione di questi tre aspetti si gioca la partita più grande. Il fraintendimento causato dall’idea che se compro un servizio rispetto a un prodotto spendo di più è falso, perché bisogna guardare al total cost of ownership». Come spiega Enza Truzzolillo – Lenovo vuole diventare partner delle strutture IT delle aziende. L’organizzazione dell’approccio a servizi di Lenovo impatta tutti i servizi e i prodotti che veicola, facendo concentrare l’utente su cosa vuole, e prendendosi invece in carico tutti i servizi infrastrutturali senza che la gestione dei vari aspetti sia ostacolo al lavoro degli utenti stessi. Lenovo persegue questi obiettivi anche pensando a una offerta a consumo dell’infrastruttura (per esempio i PC) dove il costo sia appunto basato sull’utilizzo: più uso uno specifico servizio/prodotto più pago. Una sorta di Hardware as a Service (HAAS). Oggi, sappiamo che esiste un problema legato alla disponibilità dei componenti hardware, problema che pensiamo si protrarrà per tutto il 2022. Lenovo ha fatto fronte a questo aspetto grazie alla localizzazione dei suoi reparti produttivi, distribuiti su 37 siti a livello mondiale, oltre a un modello ibrido che si basa su una produzione sia in proprio che tramite terze parti. «II tutto – conclude Truzzolillo – non deve essere pensato come un mero approvvigionamento di prodotto ma come il disegno di un servizio che deve essere portato in azienda e che quindi non deve essere ritardato da questa problematica».
Point of view
Intervista a Enza Truzzolillo, large enterprise country leader di Lenovo: Realtà ibrida e sostenibilità
Intervista a Luca Martina, presales engineer di Mead Informatica: La sicurezza come fattore strategico
