Business e IT sempre più allineati. Dopo la felice sperimentazione, il gruppo bancario emiliano affronta lo “scale up” di un ambizioso progetto di trasformazione organizzativa
Credem ha dato il via al processo di scale up di una sperimentazione, avviata circa due anni fa, che entro la fine del 2022 porterà il gruppo bancario di importanza nazionale ad un’organizzazione sempre più in linea con i principi del lean management e delle metodologie di sviluppo agile. Il cammino verso l’adozione di framework come SCRUM e kanban all’interno di gruppi di lavoro interdisciplinari ha un traguardo molto ambizioso. Si tratta di assicurare un sempre maggiore allineamento tra Business e IT; efficientare l’impiego di persone e risorse, accorciare drasticamente il time to market di servizi innovativi, infondere motivazione e responsabilità nei collaboratori e in ultima analisi dare al cliente valore, soddisfazione e servizi al passo coi tempi.
A fronte di un impegno di natura non solo tecnologica e organizzativa, ma anche formativa e culturale, Credem ha individuato due figure di riferimento, Antonella Indelicato, responsabile Business Strategy Execution e Mauro Torelli, CIO Sistemi Informativi, che hanno voluto condividere con Data Manager la loro esperienza. Entrambi i responsabili, spiega Torelli, appartengono ad Area Futuro, struttura che raggruppa funzioni di organizzazione, innovazione, sistemi informativi per Credem e Credemtel, società di in-sourcing di servizi digitali per le imprese.
Come sempre accade per contenuti così disruptive – sottolinea la sua collega Indelicato – la sperimentazione è necessaria per comprendere la validità di questo approccio e la possibilità di portarlo “a scala”. Con quali motivazioni? «Riuscire a gestire l’innovazione in un contesto competitivo sempre più mutevole. Non potevamo più scaricare a terra i progetti e fare innovazione come facevamo prima, in archi di tempo annuali. Il mercato viaggia a ritmi molto più sfidanti». Per Credem, ribadisce Indelicato, è fondamentale utilizzare metodi di lavoro che consentano di abbracciare il cambiamento richiesto dal cliente finale, che oltretutto vuole essere coinvolto in un processo di co-creazione.
Di concerto con il Sistema Informativo aziendale, sono stati individuati alcuni temi strategici che hanno dato vita ad alcuni progetti eseguiti in modalità agile, con team ispirati ai pilastri della cosiddetta “teal organization”: gruppi di persone provenienti da uffici diversi riuniti in una unica stanza (fisica e virtuale, visti i tempi) in un assetto non più gerarchico ma orchestrato da un singolo product owner. «Uno degli oggetti della sperimentazione – conferma Indelicato – era proprio la vicinanza tra progetto, business e IT. Un normale contesto sequenziale, a “waterfall”, rende difficile questo dialogo: mettendo insieme il business e l’informatica e creando ruoli innovativi come quello del product owner abbiamo dato a tutti un obiettivo comune».
Uno di questi progetti riguardava per esempio lo sviluppo del nuovo sistema per il mobile banking. Torelli racconta che il lavoro è partito ricomponendo le funzionalità della vecchia app in una serie molto rapida di rilasci successivi, sempre caratterizzati da qualcosa di nuovo, sempre in linea con le richieste degli utenti. Una modalità diversa rispetto a un passato in cui il prodotto finito emergeva da processi più rigidi e complessi. . Strumenti tecnologici a parte, per il dipartimento governato dal CIO, la trasformazione ha comportato un drastico riassetto. «La nostra squadra di cento persone era suddivisa in 34 unità organizzative. Oggi queste unità sono diventate dieci e tutte riportano direttamente a me. Del resto anche i team naturalmente dell’Organizzazione del Legal, della Compliance e di alcune società del Gruppo si stanno orientando verso questo modello a due livelli e l’organizzazione agile si diffonde in tutto il gruppo».
Lo scorso novembre, Credem ha organizzato un evento interno – “Agili per natura” – per sancire la fine della fase sperimentale e il lancio di un altrettanto impegnativo piano di scale up. Secondo Indelicato sarà implementato un programma di mille ore di formazione che coinvolgerà fino alla primavera prossima tutti i dirigenti e i quadri del gruppo. Il cambiamento di mentalità legato al nuovo approccio agile non è trascurabile, riconosce la responsabile della Business Strategy Execution. Rinunciare alle logiche e ai privilegi della gerarchia e della delega decisionale può comportare un certo sforzo, ma le persone imparano presto ad apprezzare il maggior senso di responsabilità e, sul piano tecnico, una esecuzione più veloce senza compromessi per una qualità totale che tende anzi ad aumentare.
