Il funzionamento di un’organizzazione è molto simile a una partita a scacchi: muovi un pezzo e c’è un effetto sugli altri, previsto o inaspettato. Così vale anche per la trasformazione digitale: non esiste in quanto tale, deve essere parte di una trasformazione aziendale. E se non lo è, sarà destinata a fallire.
Le trasformazioni hanno sempre a che fare con l’elemento umano: qualunque siano i nuovi elementi introdotti nell’organizzazione, devono essere prima accettati e utilizzati correttamente dalle persone. Senza questo passaggio di accettazione, ogni trasformazione digitale è fallimentare. Cambiare una parte fondamentale (o più parti) di una organizzazione è un elemento centrale di qualsiasi trasformazione aziendale (altrimenti si tratterebbe semplicemente dell’ennesimo progetto di miglioramento). In questo processo diventa molto chiaro che quasi tutto all’interno di qualsiasi organizzazione è in qualche modo connesso a molti altri elementi nella stessa organizzazione. Come in una partita a scacchi multidimensionale, se fai una mossa, i suoi effetti si riproducono non solo sugli altri pezzi dello stesso piano ma anche sulle altre dimensioni. Questa dinamica implica che per una trasformazione di successo si debbano attuare tre passaggi principali: devi partire dall’alto, devi informare tutte le risorse, devi costruire il sistema, mettendo l’elemento umano al centro.
Fino a quando le organizzazioni non consisteranno esclusivamente di robot e computer (se mai accadrà), gli esseri umani rimarranno sia la risorsa più potente sia la più imprevedibile di cui un’organizzazione dispone. Il termine “modo di lavorare” è molto spesso utilizzato quando si parla di procedure e istruzioni di lavoro a cui le persone devono tendere per svolgere le proprie attività. Cambiare il modo di lavorare – attraverso una nuova strategia, o una nuova app, o una nuova interazione tra l’organizzazione e l’universo dei fornitori – è uno dei fattori che maggiormente influenza il successo di un’azienda e anche la capacità attrattiva di altre risorse nell’organizzazione. Come può il Business Process Management (BPM) aiutare il processo di trasformazione? Abbiamo detto che i cambiamenti nel modo di lavorare e l’elemento umano hanno un’enorme influenza sul funzionamento di un’organizzazione.
Il Business Process Management (quindi la trasformazione dei processi aziendali) ha a che vedere con questi elementi e li collega. La domanda che occorre porsi è: quanto bene hai compreso o documentato il tuo attuale modo di lavorare e il nuovo modo di lavorare che vorresti? Questo è esattamente il campo del BPM: documentare, governare, gestire e migliorare i processi aziendali. In altre parole, se si vuole ottenere successo con la trasformazione dei processi aziendali, occorre prendere in considerazione l’adozione di un approccio BPM. Quando si affronta una trasformazione aziendale, prima o poi entreranno in gioco due questioni. La prima: c’è un gruppo di persone con esigenze eterogenee che fa capo ai C-level che ostacolerà il percorso di trasformazione? La seconda: c’è un sistema di gestione alla base che contiene tutte le strategie, i modelli operativi, i processi, i sistemi, i ruoli, i rischi? Perché queste due domande sono così critiche? Perché ciò che aiuta veramente un programma di trasformazione è la capacità del BPM di strutturare il modo di lavorare e di scomporlo in parti frammentarie che il personale possa accettare facilmente. Oltre a ciò, il BPM consente anche all’organizzazione di identificare rapidamente le lacune tra il modo di lavorare attuale e il modo di lavorare desiderato. Tuttavia, dato che qualsiasi programma di trasformazione ha effetti di vasta portata sull’intera organizzazione, è fondamentale che l’approccio BPM sia supportato e sostenuto in modo proattivo dai vertici dell’organizzazione.
Giulio Ballarini, VP Sales and country manager di Software AG Italia
