«I CIO maneggiano la cosa più “politica” che esiste e cioè la tecnologia. L’IT fa funzionare le cose. E questa responsabilità non ce la vuole togliere nessuno»
Gli eventi legati alla pandemia hanno accentuato la centralità dell’IT. Tra i primi a destinare una parte della produzione industriale alla realizzazione di mascherine, il Gruppo Miroglio, opera nel settore tessile e abbigliamento dal 1947 ed è presente in 22 paesi del mondo con circa novecento negozi monomarca. «L’IT resta un crocevia dell’azienda. Nei mesi della pandemia abbiamo ascoltato molto le funzioni. L’IT come organizzazione e insieme di asset tecnici deve evolvere verso un concetto di piattaforma aperta a disposizione del governo dell’azienda» – spiega Francesco Cavarero, CIO di Miroglio Group. «Questa tendenza è sempre più forte. Siamo sempre più obbligati ad aprirci verso le altre funzioni – rispetto alle quali dobbiamo imparare a utilizzare un linguaggio comprensibile – e verso l’ecosistema aziendale, perché il confine tra esterno e interno è sempre più sottile, anche se complica molto il nostro mestiere, da tutti i punti di vista. Non esistono più quelle bolle stagne dentro le quali è possibile mantenere l’equilibrio, al riparo da turbolenze. La regola è il dialogo continuo con il business e con tutte le piattaforme esterne come il cloud, che sono il nostro pane quotidiano».
La centralità dei dati
Alcune delle scelte che in passato erano cento per cento IT, oggi sono scelte da condividere con il business. Soprattutto in campo applicativo. «L’IT ha la responsabilità di far funzionare le cose. E questa responsabilità non ce la vuole togliere nessuno» – commenta Cavarero. «L’IT deve farsi carico di tutte le singole visioni funzionali e dare coerenza all’insieme, in termini di gestione e di costi. La coerenza dell’insieme che l’IT deve costruire è quella che rende possibile nel tempo abilitare servizi e soluzioni per rispondere anche a momenti di discontinuità. La necessità di creare coerenza resta in capo all’IT, mentre è sempre più naturale condividere le scelte su aspetti applicativi. Si tratta di un ruolo delicato non sempre adeguatamente compreso, soprattutto se si considera che sono ancora troppe le PMI in cui l’IT è considerato un’estensione dell’amministrazione». ll tema dell’evoluzione delle competenze è un tema centrale rispetto al rischio costante di trovarsi fuori gioco dal mercato. La centralità dei dati nei processi è la sfida non del futuro ma del presente. Ed è una partita tutta da giocare». La trasformazione digitale in Miroglio è attiva su molti fronti diversi, ciascuno con un suo peso specifico. «A livello macro negli ultimi due anni – spiega Cavarero – abbiamo affrontato la transizione da un ERP custom a un ERP di mercato. Alcune iniziative, che erano già in corso d’opera, hanno avuto una accelerazione in seguito al lockdown e riguardano il modo di relazionarsi con il cliente finale, che per il retail è un aspetto molto importante. Ci sono molte innovazioni che sono state introdotte e che ci aiutano ad adattarci ai cambiamenti improvvisi di mercato o di layout produttivo. Si tende a parlare di grandi trasformazioni, ma dobbiamo parlare anche di digital adaptation. Piccole innovazioni che nell’insieme contribuiscono l’allineamento dell’azienda rispetto al contesto. E che in molti casi rappresentano anche la cartina di tornasole della capacità di una azienda di fare innovazione».
Evolversi senza tornare indietro
«Dalle modalità di vendita in remoto da negozio, alla gestione delle operations in maniera collaborativa nella rete vendita, passando alla supply chain, la capacità di gestire e distribuire i dati è sempre più strategica. Il cloud sta crescendo e permette di far evolvere le nostre organizzazioni. Dati e ottimizzazione sono centrali per il futuro delle imprese. Il cambiamento è in fondo l’essenza del nostro mestiere» – afferma Cavarero. «Vorrei che le aziende capissero che il cambiamento prima o poi arriva e si affronta. I CIO maneggiano la cosa più “politica” che esiste e cioè la tecnologia. La tecnologia muove la politica a livello globale come faceva il petrolio nei decenni passati. E la tecnologia non è mai neutrale. Se fossimo un Paese che discute i temi dell’innovazione tecnologica su altri tavoli, forse i manager potrebbero fare il loro mestiere e basta, e non discutere anche dei rischi e delle responsabilità connesse all’adozione di nuove tecnologie. Se però neanche i CIO hanno questa sensibilità, mi chiedo come possano averla altri».
Secondo Cavarero, il problema è che c’è poca consapevolezza sull’impatto della tecnologia sia come opportunità sia come rischio. «Il cloud è una leva formidabile per portare innovazione in azienda. Ma con il passaggio al cloud, i CIO stanno portando sempre di più le loro aziende a dipendere da altre aziende – che spesso rispondono anche a ragioni politiche fuori dall’Italia e fuori dall’Europa. Si tratta di un “male necessario”. È difficile sfuggire a questa logica. Di fatto, ci troviamo con aziende che hanno il loro “cuore” tecnologico fuori dall’azienda, non solo in termini di perimetro ma di governance. Nell’ottica della piattaforma aperta, ci sta tutto ed è lì che ci porta la modernità. Allo stesso tempo, mi chiedo quanto a livello di Sistema Paese – di cui noi imprese siamo parte integrante – ne siamo consapevoli. Noi CIO dobbiamo essere portatori di questa consapevolezza. Solo noi, insieme ai colleghi dell’ufficio legale, vediamo le conseguenze di questi aspetti, leggendo i contratti. Se il cuore tecnologico dell’azienda sarà sempre più al di fuori di essa, allora dove sta diventa importante».
Nelle emergenze, viene fuori il lato vero delle aziende e delle persone che le guidano. «Miroglio ha seguito la sua capacità di leggere il momento, e di reagire concretamente. Il sistema Italia rischia di confermare lo stereotipo secondo cui siamo capaci di reagire nell’emergenza ma non di pianificare. Come dico sempre ai miei collaboratori, l’emergenza è la cosa più facile. Sembra un paradosso. Ma è quando ti ritrovi fuori dell’emergenza, che si vede la capacità di un sistema di evolversi senza tornare indietro. Certo alcuni strumenti su cui eravamo titubanti hanno salvato l’operatività di molte aziende e resteranno. Sulle lezioni apprese resto un po’ scettico. Abbiamo una lista lunga di lezioni da imparare che arrivano dalle emergenze precedenti. La pandemia ha sicuramente accelerato la trasformazione digitale. La verità è che un po’ abbiamo vinto e abbiamo perso tutti. Per esempio, se le aziende chiuderanno nel cassetto l’esperienza dello smart working, allora quella sarebbe una vera sconfitta. Con il graduale ritorno alla normalità, faremo i conti veramente con la crisi. E le conseguenze non saranno uguali per tutti». Secondo Cavarero è temerario cercare di fare delle previsioni. «Tra tutte le industry retail, siamo quella dove la componente fisica gioca forse il ruolo più importante. Il punto di ricaduta metterà in evidenza ancora di più il valore dell’experience. Una carta vincente da giocare sarà quella della qualità, della creatività e della bellezza che hanno radici profonde nella nostra storia. Valori che si rispecchiamo in prodotti, relazioni ed esperienze in grado di durare nel tempo e di differenziarsi rispetto alla cultura del consumo».
