James Marland, Global Vice President, SAP Centre of Excellence for Spend Management, spiega come la metafora del “gold standard” oggi faccia riferimento a una fonte di valore affidabile, universale e che non si mette in discussione
“Prometto di pagare al portatore su richiesta la somma di una sterlina”. E’ la scritta che è stata presente per oltre 300 anni sulle banconote emesse dalla Banca di Inghilterra. L’idea era che l’oro che garantiva la banconota fosse la massima fonte di valore. La metafora del “gold standard” oggi fa riferimento a una fonte di valore affidabile, universale e che non si mette in discussione.
Pensando alla trasformazione digitale dei processi di spend management e supply chain, ci sono sette caratteristiche che ne compongono il gold standard.
Le soluzioni di spend management riguardano chiaramente la spesa esterna. Questo significa che beni, servizi, dati e denaro si spostano al di fuori dell’organizzazione, al di fuori del controllo e dell’infrastruttura IT dell’azienda. Il sistema di spend management deve quindi essere connesso digitalmente, per consentire ai fornitori di entrarvi gratuitamente o di abbonarsi per accedere a servizi di e-commerce più ampi che possano far crescere il loro business.
Spesso si pensa allo spend management per automatizzare l’acquisto di mobili o forniture per l’ufficio. Ma il concetto è più esteso. Intelligent Spend Management vuol dire disporre di una soluzione completa che si occupa di ogni singola categoria di spesa. La resina che deve essere spedita a un subappaltatore, un copywriter per una campagna marketing, una sconosciuta guarnizione per la macchina per lo stampaggio a iniezione, un servizio di call center in outsourcing: sono tutti elementi scelti, acquistati e pagati in modo diverso che rientrano nello scopo di un sistema di spend management.
Anche il miglior fornitore di soluzioni per lo spend management non conoscerà mai il business del suo cliente bene come chi lo gestisce in prima persona. Quindi la soluzione scelta deve essere in grado di adattarsi, cioè di essere configurata per funzionare compatibilmente con il modo in cui viene gestita l’azienda cliente. E oggi, il business cambia rapidamente, quindi parte di questa flessibilità consiste nello stare al passo con i cambiamenti – sia anticipati che imprevisti – dello specifico settore dell’azienda cliente e nell’adattarsi a consumatori sempre più esigenti.
Le imprese operano ormai a livello globale: semiconduttori dalla Corea, macchine utensili dalla Germania, avvocati che si occupano di proprietà intellettuale a New York. Questo significa che le operazioni riguardanti il procurement e, soprattutto, i fornitori hanno bisogno di un supporto su scala mondiale. L’organizzazione deve quindi pianificare e mettere a disposizione il supporto, le risorse e gli strumenti che servono per una trasformazione di successo dei processi di procurement. E non si tratta di correggere bug o gestire problemi. I team di supporto possono aiutare le aziende a confrontare i loro programmi di acquisto con i migliori del proprio settore e fornire consigli sulle aree da migliorare.
Nessun fornitore può fare tutto. Basta pensare al numero di start-up che nascono e operano oggi e all’ampia offerta di soluzioni creative create per rispondere alle infinite richieste dei clienti. È necessario disporre di una solida libreria (cioè di un insieme) di possibili punti di integrazione e di un vasto ecosistema di partner diversi per aumentare il valore del proprio sistema di spend management.
Il più grande cambiamento che ho visto nell’area procurement negli ultimi anni è la creazione di programmi su temi come la diversity, la sostenibilità e lo sviluppo dei fornitori. In generale, definisco queste iniziative purpose-driven, ovvero guidate dallo scopo. I Chief Procurement Officer stanno iniziando a fare in modo che il procurement sia una leva a supporto della reputazione aziendale e del brand e la soluzione scelta deve essere in grado di sostenere questa nuova direzione. Come? Attraverso la ricerca di fonti responsabili, aiutando a costruire una supply chain che tuteli le risorse e contribuisca a ridurre al minimo i rischi legati alla sostenibilità a tutti i livelli.
La trasformazione è un progetto a lungo termine. Inserire una soluzione di spend management e chiedere a dipendenti e fornitori di cambiare quello che fanno non è qualcosa che si può fare ogni due anni. È importante avere un partner a cui affidarsi che generi valore concreto per il proprio business. Qualcuno in grado di mostrare esempi di aziende che hanno già raggiunto un vero valore nel lungo periodo attraverso le sue soluzioni.
