Prysmian è il leader mondiale nello sviluppo e nella produzione di cavi per la trasmissione dell’energia elettrica e per la trasmissione dei dati, con un fatturato di 11 miliardi di euro, oltre 30mila dipendenti distribuiti in più di 50 paesi, 112 impianti produttivi e 25 centri R&D nel mondo. Una storia che affonda le sue radici in quella del Gruppo Pirelli con la fondazione, nel 1879, della Società Cavi Pirelli.
Prysmian Group nasce invece da uno spin-off di Pirelli nel 2005 e, dopo due anni di gestione da un fondo di investimento, fa il suo ingresso in Borsa di Milano. Con la recente acquisizione di General Cable, nell’estate 2018, estende il portafoglio prodotti, rafforza la propria posizione dominante e, da azienda molto Europa-centrica, inizia ad avere una presenza significativa anche negli Stati Uniti e in America Latina. Una leadership che è il risultato del riconoscimento internazionale della capacità di innovare e di fare tecnologia. Prysmian è un’azienda che sa guardare al futuro ma procede con una politica di realizzazione, di concretezza, di gradualità e che mette al centro le persone. Una combinazione di innovazione e pragmatismo che si traduce in un approccio vincente alla digital transformation – come ci racconta Fabrizio Rutschmann, SVP human resources & organization di Prysmian Group.
AI E RECRUITING MARKETING
«Il nostro approccio si traduce innanzitutto in un grande interesse a esplorare l’intelligenza artificiale. Blu Bot, per esempio, è un chatbot che porta nella nostra intranet la preesistente esperienza di digital transformation sviluppata in altri ambiti e funzioni all’interno di una dimensione HR e di change management, che risponde a domande sull’integrazione del personale a seguito dell’acquisizione di General Cable». Altra area di interesse è il recruiting marketing legata al bisogno di potenziare l’employer branding: «Per un gruppo internazionale, distribuito in 5 continenti, che cresce anche per acquisizioni e opera nel B2B, il digitale e le nuove tecnologie offrono una grande opportunità per collegare il network internamente, per farsi conoscere e per aumentare la capacità di attraction nel mondo, specialmente in mercati dove la competizione sui talenti è molto accesa come Stati Uniti, Germania, Asia e alcuni paesi dell’Africa. Essendo in fase di post-merger, le forme tecnologiche e la qualità delle piattaforme sono fondamentali per accelerare l’integrazione e i processi HR. Il nuovo sito è friendly, smart e molto piacevole in termini di user experience. In pochi mesi dal lancio, ha collezionato 40mila curricula e comunicato un’immagine in sintonia con il tipo di società che siamo: giovane, innovativa e di successo».
PEOPLE BIG DATA
Per Fabrizio Rutschmann, la sfida in termini di efficienza e produttività è fare per le persone quello che Prysmian sta facendo per il progetto di Industria 4.0: «Big Data sulla parte people». Per fare delle buone scelte che riguardano le persone, occorre una grande conoscenza del capitale umano e sociale presente in azienda: «Sistemi HR intelligenti fondati sul tracking, il recupero, l’integrazione e il collegamento di tantissime informazioni sparse che riguardano le persone negli anni, le loro valutazioni, il loro percorso, le loro performance, i loro punti di forza e debolezza, le loro motivazioni e aspirazioni. Occorre raccogliere, gestire e valorizzazione anche i dati qualitativi, come le competenze emozionali, e rendere il singolo employee interessato in primis ad aggiornare tutte le informazioni che lo riguardano. Non basta “leggere” quanto è stato fatto in passato, perché esiste una dimensione nuova di gestione del cambiamento: servono dati predittivi». E le scelte che riguardano le persone sono le più critiche, perché condizionano le performance dell’organizzazione in modo rilevante: «Se fatte per istinto, rischiano statisticamente di essere molto più spesso decisioni sbagliate. Così dopo una nomina o una promozione occorre fare un tracking sistematico per verificare che la decisione presa sia corretta. In Prysmian, è la mappatura delle competenze soft, derivante da un modello di leadership adottato a livello worldwide, a guidare il processo per l’identificazione e lo sviluppo del talento». Altra dimensione in cui i dati fanno la differenza riguarda i temi di clima interno: «Sono le opinioni che i dipendenti hanno dell’azienda a creare le condizioni per performance superiori, che dipendono anche dalla reputazione di cui un’azienda gode internamente ed esternamente, dalle cose che fa, dai suoi progetti e dalla sua visione di futuro, dallo stile e dalla qualità del suo management».
HR MARKETING INTELLIGENCE
«L’uso intelligente e organico dei big data in ambito people, basato sull’analisi e correlazione di tanti micro-comportamenti e micro-contesti, serve a pianificare l’impatto della strategia di business in termini di capitale umano e i relativi investimenti o disinvestimenti. Serve anche a valorizzare il tempo (il digitale è esso stesso un acceleratore) a beneficio di efficienza ed engagement: conoscere quanto tempo i colleghi dedicano a processi burocratici e quanto invece a innovare, o stare con i clienti, significa avere una consapevolezza maggiore delle motivazioni interne e della capacità imprenditoriale. Serve poi a valorizzare il talento, non solo quello dei migliori, ma dell’azienda come sistema».
IL DIGITAL WORKPLACE E IL TRUST
«Un progetto immobiliare di sostituzione dei vecchi uffici è diventato un progetto di ridisegno complessivo dell’employee experience» – racconta Rutschmann. «La nostra nuova sede a Milano è ricca di tecnologia. È una struttura di processo che concettualmente mette l’impiegato al centro dei nostri pensieri, non solo quando è al lavoro». Qualche esempio? Oltre all’attenzione all’ecosostenibilità, l’azienda si prende cura del tragitto casa lavoro (tessera tranviaria annuale gratuita) e delle situazioni più difficili (persone con anziani, malati o bambini a carico). «Abbiamo rivoluzionato il workplace promuovendo di pari passo il remote working e rendendo tutte le nostre persone mobili: al bando i desktop e notebook per tutti. Oggi, nell’headquarter si sta in open space come in una biblioteca, in un regime di ragionevole silenzio e calma a tutela e rispetto del lavoro di ciascuno. Per il lavoro di gruppo, ci sono le sale riunioni – ne abbiamo 93 per 700 posti a sedere – o gli spazi di aggregazione più informali, come i giardini d’inverno o il caffè. E per telefonare c’è il “phone booth” dall’aspetto della vecchia cabina telefonica ma ricco di tecnologia, con l’aria condizionata, totalmente insonorizzato, in cui fare anche videoconferenze». Queste soluzioni di smart working, digital working e wellness hanno radicalmente cambiato la vita del dipendente in Prysmian. Ma il vero principio trasformativo è stato il trust, passando da un approccio tradizionale, basato anche sul controllo del timing, a una cultura molto più auto-responsabilizzata: «Un cambio che ha favorito la buona accoglienza dell’innovazione in azienda tra le persone a tutti i livelli».
Sonia Rausa – AIDP
L’energia delle persone
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