Negli ultimi anni, mi sono ritrovato con una certa frequenza ad affrontare sfide in contesti nuovi, per lo più in momenti di forte cambiamento, dove la richiesta che mi veniva fatta era di portare “innovazione”, intesa non solo come innovazione tecnologica, ma come ridefinizione di strategia, di governance, di organizzazione della funzione ICT.
Ogni volta, interpreto il compito cercando di partire dall’analisi del modello di business dell’azienda nella quale opero e dal suo posizionamento sul mercato di riferimento, per individuare il “significato” più opportuno da dare alla leva tecnologica per lo specifico contesto nel quale mi trovo. Un altro elemento fondamentale ovviamente è la situazione “as is” dei sistemi, dei processi e dell’organizzazione, per individuare punto di forza e aree di miglioramento e tracciare un piano di medio termine che tenga conto sia degli elementi intrinsechi all’ICT sia degli elementi strategici dell’azienda. Ma quello che l’esperienza mi ha insegnato è che il fattore umano è determinante.
Non c’è strategia, metodologia, modello organizzativo e di governance che possa funzionare veramente, se il team non è correttamente coinvolto e motivato. In un mondo fatto di cambiamenti rapidi, di tecnologie “disruptive” che hanno cicli di vita velocissimi, di mercati che variano in continuazione, creando e distruggendo opportunità con frequenza sempre maggiore, anche l’applicazione delle migliori best practice non può essere rigida. Serve assolutamente avere una strategia e dei metodi codificati, ma serve soprattutto una applicazione “intelligente”.
Mi rendo conto che questa affermazione è alquanto pericolosa, poiché introduce un elemento di discrezionalità poco controllabile, ma ad oggi non ho trovato soluzioni che non prevedano la capacità dell’individuo di interpretare il proprio ruolo in modo soggettivo. Il giorno nel quale basteranno metodi codificati per gestire l’ICT aziendale, potremo sostituire le nostre organizzazioni con dei robot, ma credo che quel giorno sia ancora lontano, anche se l’AI ci sta mostrando potenzialità notevoli.
La metafora che meglio mi aiuta a spiegare il concetto è quella del faro e della nave. La metodologia e la strategia rappresentano il faro, ovvero un elemento che fornisce una informazione di riferimento certa e oggettiva. Al comando di una imbarcazione, nella notte buia, il faro ci dice che la luce che noi vediamo è in una specifica posizione, certa e oggettiva. Siamo noi che dobbiamo decidere dove portare la nostra imbarcazione, non necessariamente diritta verso il faro, anche perché situazioni contingenti potrebbero suggerire di utilizzare rotte meno dirette ma che, per esempio, consentono di ridurre potenziali rischi che non erano preventivabili. Dunque la capacità dei singoli di aderire alla strategia e di interpretarla, senza stravolgerla, è un elemento fondamentale per il successo del cambiamento.
Personalmente dedico sempre molto tempo alla comunicazione e condivisione delle mie idee con tutte le persone che mi vengono affidate proprio per far sì che tutti possano sentire dalla mia viva voce quelle che sono le linee guida che delineano i piani che propongo, possano discuterle e condividerle direttamente con me, e quindi le facciano diventare le loro linee guida. È sicuramente un approccio faticoso e “time consuming”, ma i risultati che si ottengono a mio avviso valgono ampiamente lo sforzo. Esiste un’altra carta che personalmente ho avuto la fortuna di poter giocare nelle ultime esperienze professionali. In Expo 2015 sono riuscito a creare un team di persone con le quali si è creata velocemente quella intesa professionale che rende molto più semplice prendere decisioni e procedere tutti nella stessa direzione. Si trattava di un team piccolo (4 persone) rispetto alle dimensioni delle funzioni che mi sono trovato a guidare dopo Expo (circa 100 persone) ma l’effetto traino che hanno saputo generare nelle organizzazioni dove li ho inseriti ha accelerato notevolmente il conseguimento dei risultati. Quindi comunicazione e trasparenza, formazione, coinvolgimento di tutte le persone, e un nocciolo duro di professionisti che faccia da guida rappresentano fattori critici di successo che possono fare la differenza molto più di best practice e metodologie. Perché le persone che facciamo crescere sono l’eredità più importante di un manager.
Matteo Veneziani, head of Innovation, Process & ICT – Change leader di PwC Italy
