È da qualche anno che mi domando: ma servo o meglio servirò ancora? Dopotutto, questa “digital disruption” e questa “consumerizzazione” dell’IT ci ha portato a non essere più i leader della tecnologia. Nel corso degli anni, abbiamo preso o ci è stato dato un “potere” quasi assoluto sulla tecnologia e sui processi. Un potere che nessun altro aveva in azienda. In alcuni casi, siamo anche entrati nei Board.
Tuttavia, l’IT è sempre stata vista come un costo. E oggi? Scopriamo tutti i giorni come la tecnologia è entrata nel Business – a nostra insaputa o a giochi fatti – solo perché una certa “app” o un certo servizio in cloud, non parla con il nostro ERP, non prende i dati dalla nostra BI e non si interfaccia con altri sistemi già presenti. Abbiamo cavalcato la tecnologia al punto tale che siamo rimasti sul cavallo, mentre la carrozza (il Business) ha capito che poteva andare avanti anche senza di noi, e in moti casi, lo ha fatto. Le nuove “competenze” non vengono più richieste alle direzioni IT ma direttamente ad altre funzioni che in modalità self-service le acquisiscono e se le portano in casa. Le direzioni IT vengono sempre più viste come obsolete, lente e arroccate a un mondo che non c’è più.
Le nuove startup non hanno il CIO, ma il CDO o il CTO, perché tutto il dominio dei CIO è preso “as a service”. Per non estinguermi – visto che l’onda lunga della Digital Disruption farà sparire molte funzioni e attività oggi esistenti, tra cui ritengo anche quella del CIO come lo consideriamo oggi – ho ridisegnato e ripensato il mio ruolo: non più tecnologo, depositario o filtro, ma consulente, “advisor” strategico per tutte le Line of Business. La nostra cultura professionale – che rispetto ad altre figure è al momento ancora la più completa, dovendo spaziare su tutte le LoB – può solo che portarci verso un nuovo ruolo di “orchestratori”. Conosciamo la tecnologia, conosciamo i processi: perché perdere questa conoscenza e capacità? Perché privare le aziende di questo patrimonio di competenza? È arrivato il momento di reinterpretare il nostro ruolo, diventando Digital CEO, GM o COO. Gli attuali Top Executive andranno avanti a seguire il Business e noi al loro fianco, con una visione digitale a supporto di tutte le LoB.
Ironia a parte sulla nostra estinzione, in questi anni ho deciso di mettere in gioco le mie competenze, ritagliandomi uno spazio completamente nuovo che non trova ancora una reale collocazione né a livello di titolo funzionale né di organigramma: nessun direttore delle risorse umane sarebbe in grado di definirne i contorni. Vi faccio una domanda. Nel caso di un “data breach” molto grave, con impatti possibili sul know-how, sul brand e sui brevetti, che cosa succede di solito nelle aziende? Il CEO chiama a cascata: il DPO, che dice che le procedure sono tutte OK; poi il CTO che dice che tecnicamente è tutto OK; poi è il turno del CDO che dice che la sua avveniristica “app” è conforme; a sua volta, il business analyst dice che i dati sono criptati e pseudonimizzati; poi è il momento del data scientist che dice che ha preso i dati dalla BI; e poi arriva l’ERP manager e così via. Alla fine, il CEO chiama il CIO, il quale con ogni probabilità dirà di non essere a conoscenza di tutto quanto fatto dai suoi nuovi colleghi.
La parcellizzazione dei progetti e delle responsabilità, la mancanza di un centro di controllo e di una regia unica mettono a rischio tutta l’organizzazione, minano totalmente la sicurezza e incidono molto di più sui costi. Relegare il CIO alla futura mera gestione dell’ERP e dell’infrastruttura di rete e sicurezza perimetrale, è come tornare agli Anni 80. Senza considerare l’impatto che l’intelligenza artificiale avrà su tutta l’organizzazione. Forse, la prossima casella a rischio di essere cancellata non sarà quella del CIO, ma quella del direttore delle HR, che sarà sostituito dall’humanoid resource manager: sarà lui a gestire i robot che avremo in azienda, a occuparsi dell’interazione tra human e artificial, a coordinare compiti e selezionare risorse.
Luca Rota Caremoli, CIO di Industrie Italo Saleri
