I CIO italiani giocano in attacco o difesa? Dieci domande per affrontare le sfide del 2018. Dieci CIO raccontano la loro experience sul campo. Schemi di gioco, investimenti e scelte strategiche che caratterizzano l’azione dell’IT al fianco del business come funzione non solo abilitante ma propulsiva della trasformazione digitale. Obiettivo? Diminuzione dei costi operativi, prodotti più dinamici, servizi più personalizzati, clienti più fedeli
La tecnologia è embedded in ogni aspetto del digital business del futuro. E il business è alla ricerca di un nuovo equilibrio fra mondo fisico e digitale. La combinazione di persone, device, contenuti e servizi viene da più parti definita come la “maglia digitale intelligente” dalla quale scaturiranno le soluzioni più innovative. Dai CIO italiani arriva una lezione importante. Nella corsa al cambiamento e alla trasformazione dei modelli di organizzazione e di delivery dell’IT, bisogna avere chiara l’idea di futuro. Davanti alle sfide della sicurezza, della protezione dei dati, della servitization e dell’intelligenza artificiale, i CIO devono svolgere il ruolo di service provider, business partner e digital leader per far evolvere l’intera organizzazione. Grazie al contributo di Fabio Rizzotto, head of local research and consulting di IDC Italia, abbiamo letto le risposte dei CIO, confrontando i loro feedback con le tendenze attuali dei mercati tecnologici e i dati che emergono dagli Insights sui settori verticali. «Siamo al “secondo capitolo” della Digital Transformation» – ci spiega Fabio Rizzotto. «Le imprese stanno imparando a ragionare con logiche “digital native enterprise” su fronti di innovazione multipli. Nuove sfide e opportunità si aprono per i CIO e i manager impegnati nel complesso cammino dell’innovazione». Il tema dell’economia data-driven si ripresenta in toni ancora più vivaci con il paradigma “new data-centric”, introducendo nuove logiche competitive in tutti i settori e processi. «Le aziende italiane non stanno a guardare e si stanno muovendo con una certa determinazione» – afferma Rizzotto. E soprattutto, da questo dossier, emerge un’indicazione utile per i vendor, che suona come un consiglio o un avvertimento. I CIO sono consapevoli della riconquistata centralità dell’IT e del loro ruolo di “decisori attivi” e quindi non vogliono decidere sotto il pressing delle tendenze della tecnologia, ma vogliono assicurarsi che gli investimenti nel 2018 guidino il valore del business e conducano a una vera innovazione di business. E ogni azienda ha la propria ricetta segreta per discutere e individuare i migliori investimenti.
#1 CHI DECIDE GLI INVESTIMENTI?
Ai CIO è richiesto di migliorare il modo di allineare gli investimenti IT alla business strategy. Ma è difficile farlo, quando in molte aziende italiane la funzione IT dipende dal CFO e il CIO resta fuori dal board. Fabio Rizzotto di IDC Italia sottolinea su questo tema che, in un quadro incerto, le aziende leader nei processi di Digital Transformation a livello globale e nazionale sapranno agire su tre dimensioni che consentiranno di cogliere nuove opportunità e crescere nell’economia digitale. La prima è il concetto di “scale” che si misura con la capacità di lanciare prodotti e servizi digitali, a costi marginali contenuti, che possono espandersi rapidamente (o contrarsi al tempo stesso) grazie anche all’amplificazione che clienti e partner sono in grado di attivare. Il tema dello “speed” è anch’esso noto e si concretizza in processi digitali automatizzati che garantiscono continuità e meccanismi fluidi lungo le varie fasi, dal design alla creazione al lancio sul mercato di nuove offerte. Non ultimo, il tema dello “scope”, che inizia a caratterizzare la reale convergenza tra mondo fisico, asset e principi digitali, dove le risorse tecnologiche, aziendali, umane sono combinate per attivare e crescere sul mercato attraverso nuove forme di business.
L’IMPERATIVO CATEGORICO: COST SAVING
Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia – www.aubay.it
«Da sempre, Aubay è particolarmente attenta alle tematiche dell’innovazione. Quest’anno, con l’acquisizione del ramo di azienda di ADS Assembly, affronteremo anche le tematiche legate al 5G e l’imminente assoggettamento al GDPR. Ai CIO è richiesto di migliorare il loro contributo al business, anche se in molti casi questo contributo si traduce in una domanda di riduzione dei costi. Tenere il CIO “fuori” dal board è un gravissimo errore che molte aziende fanno, soprattutto in Italia. Non è il caso di Aubay. Nel 2017, abbiamo fatto un grande investimento, che ci è servito a consolidare l’IT in un data center primo per livello e struttura in Italia. Questo ci farà risparmiare fatica e costi».
L’ALLINEAMENTO CON IL BOARD È FONDAMENTALE
Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus – www.edidomus.it
«Nel nostro caso specifico, l’IT dipende direttamente dall’AD e gli investimenti aziendali vengono concordati direttamente nel board aziendale e con l’AD. L’allineamento con il board è fondamentale per instaurare un processo virtuoso tra IT e le altre funzioni aziendali. L’IT si configura alla pari delle altre funzioni come un’unità di business e non più solo come servizio».
DECIDERE INSIEME PER INVESTIRE
Aurelio Mora CIO di DHL – www.dhl.it
«Nel caso di Deutsche Post – DHL, il CIO è parte del board di direzione (o CdA). Gli investimenti possono essere decisi sia localmente che centralmente, sulla base della presentazione di business case, che vengono analizzati mensilmente. Per gli investimenti locali, c’è un apposito board chiamato “Business Development” dove si segue un processo simile».
CONDIVIDERE STRATEGIE E INVESTIMENTI
Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT – www.istat.it
«In Istat, la pianificazione IT viene fatta dal CIO. In Istituto, c’è un approccio inclusive. Tutti i direttori fanno parte del board, potendo condividere strategie e investimenti. Questo consente un costante allineamento tra obiettivi di business e investimenti IT».
FAR SENTIRE LA PROPRIA VOCE
Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia – www.metaenergia.it
«Anche io, nella mia realtà, non riporto direttamente al board, ma non per questo non posso far sentire la mia voce. Forse, non avrò “accesso” a tutte le strategie aziendali, ma per evitare di rimanere estromesso anche da quelle importanti, ho sviluppato un approccio di tipo “push”. Conoscendo il nostro modello di business e il nostro mercato, sono io che propongo cambiamenti e innovazioni per migliorare il servizio verso i clienti e ottimizzare i processi interni».
L’ELEMENTO CHIAVE È LA FIDUCIA
Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele – www.unisr.it
«I problemi dei rapporti tra CIO e board stanno riducendosi, pur avendo le stesse radici da anni. Le difficoltà, che i CIO incontrano, sono dovute a problemi di gap culturale tra chi conosce le tecnologie e chi difficilmente le vede come un investimento. Le decisioni sugli investimenti vengono prese con metodologie sia bottom-up, dando seguito ad analisi condotte di concerto tra le unità operative e l’IT per trovare vie di efficienza su processi esistenti o per creare nuovi metodi, sia top-down, dando corso alle decisioni del board su nuove attività. L’elemento chiave di entrambe le metodologie è la fiducia che deve crearsi tra IT e il resto dell’azienda, con l’IT che deve essere consulente interno, capace di immaginarsi criteri per agevolare il business. Fiducia è la parola su cui le aziende costruiscono la collaborazione e da questa, le nuove tecniche di gestione».
ESSERE PROTAGONISTI DEL CAMBIAMENTO
Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci – www.gnv.it
«Credo che questo aspetto complichi notevolmente le attività di un CIO: diventa difficile allineare la business strategy agli investimenti IT. Ritengo che l’approccio più corretto sarebbe di avere anche una business IT strategy studiata e condivisa con il board. Nella nostra azienda, diverse persone dell’area IT partecipano agli incontri strategici. Nei casi migliori, contribuiscono alla definizione della strategia, in quelli peggiori, quanto meno riescono a coordinare le attività IT con le direttive aziendali e non a subirle».
L’IT COME ELEMENTO PROPULSIVO
Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group – www.damicoship.com
«La relativa difficoltà del CIO a trovare una fasatura perfetta e pianificata tra il suo lavoro e le esigenze del business è un fatto reale, molto spesso figlio delle ridotte dimensioni delle aziende ma ancora di più di visioni strategiche che fanno fatica a considerare l’IT come elemento propulsivo, anziché solo abilitante. A mio avviso, la maggiore sfida consiste nel riuscire efficacemente a pensare insieme: il confortevole ruolo di “problem solver” è allo stesso tempo scontato e insufficiente, le possibilità che siamo in grado di mettere a disposizione dell’azienda sono troppe, troppo vaste e troppo complesse (spesso anche per noi) perché uno qualsiasi degli attori in campo, da solo, possa vederne in autonomia le opportunità. Dal lato opposto, una eccessiva invadenza di persone che non sono “del mestiere” genera il rischio di una sorta di rigetto da parte degli uomini del business, che possono facilmente sentirsi infastiditi da una proposizione al di fuori della propria sensibilità quando non, in caso di successo, sminuiti nel proprio ruolo. È fondamentale che le competenze di ognuno siano maggiormente ibridizzate. L’IT e il business devono assolutamente trovare una piattaforma semantica comune. I rischi sono elevatissimi e costosi, come l’arroccamento dell’IT sulle proprie specificità e la tendenza dei reparti di business al “fai da te”. In epoca di consumerizzazione spinta, e servizi cloud chiavi in mano, la babele è sempre dietro l’angolo. Nella mia azienda, che è molto piccola in termini di struttura a terra, la problematica è percepita in modo consapevole. I progetti degli ultimi anni hanno visto una sempre maggiore interazione. E gli sforzi per costruire un percorso comune stanno pagando».
PIÙ AUTONOMIA SUGLI INVESTIMENTI
Mirco Destro group CIO di Beltrame Group – www.gruppobeltrame.com/it
«Se la direzione IT è vista come centro di costo è più complesso incidere sulla business strategy. Ma non è impossibile! La mia attuale azienda rimane sicuramente lungimirante e il dipartimento IT mantiene la totale autonomia nella decisione sugli investimenti IT».
ALLINEARE IT E STRATEGIA DI BUSINESS
Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica – chiapparoli.it
«La nostra azienda ha da anni istituito un Comitato Direzionale Strategico (CDS) che si incontra periodicamente per definire obiettivi e strategie. A questo tavolo, il CIO è presente. Uno degli obiettivi del CDS è proprio quello di allineare gli investimenti IT alle strategie di business».
#2 L’IT TORNA A GIOCARE UN RUOLO DI REGIA?
I CIO coinvolti nel dossier ritengono centrale migliorare la pianificazione strategica, la gestione dei prodotti, la gestione dei servizi e la governance. L’IT deve essere percepito come partner della strategia aziendale, e non come il “solito” centro di costo. Nel loro complesso, i CIO chiedono che l’IT, alla luce della sfida della complessità, torni a svolgere un ruolo di regia, in grado di trainare le decisioni di business. Fabio Rizzotto di IDC Italia spiega che la richiesta di “assumere il ruolo di regista” dovrà necessariamente intrecciarsi con altre sfide tecnologiche, di business, di sicurezza, di rischio, di competenze e di approccio. In questo senso, cambiano le logiche di project management ed evolvono in chiave “design thinking” e “design approach”. «La flessibilità in tutte le sue sfaccettature dovrà essere denominatore comune per attivare un mindset culturale e di processo improntato al dinamismo, in cui nuove attitudini e capability tecnologiche troveranno massima espressione».
GESTIRE IL CAMBIAMENTO CONTINUO
Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia
«L’IT deve giocare un ruolo di regia. La visione di un CIO non può che portare beneficio all’azienda. In un processo di cambiamento continuo, l’IT ha un ruolo primario nel tenere sempre “online” l’azienda con innovazione e tutela delle informazioni».
APPROCCIO AGILE AL PROGETTO
Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus
«La governance è uno dei temi “core” nella gestione aziendale e di progetti. È necessario che tutte le componenti del progetto siano “committed” e siano attive figure di “key user” nelle varie aree con una forte motivazione, competenze adeguate e un approccio agile al progetto. L’IT in quanto parte di tutti i processi aziendali bottom-up, è parte fondamentale di questa regia».
PARTECIPARE ALLE DECISIONI
Aurelio Mora CIO di DHL
«L’IT è sempre di più inserito nei processi aziendali in ottica strategica e quindi deve partecipare alle decisioni importanti di tutta l’azienda».
DIGITAL FIRST
Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT
«Nel nostro contesto, l’IT funge da indirizzo e guida con un approccio digital first. Il nostro è un contesto di ricerca, e quindi anche nel campo IT le nuove soluzioni tecnologiche sono costantemente provate per verificare nuovi approcci/soluzioni nel campo della statistica».
L’IT È UN ECOSISTEMA COMPLESSO
Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia
«L’IT oggi è un ecosistema complesso che non comprende “solo” tecnici ma anche gestionali. Sempre di più le divisioni IT comprendono “senior project manager” che si occupano di seguire sia i progetti interni tecnologici, di sicurezza e soprattutto di sinergia e coinvolgimento con le altre business unit».
I CIO SONO I DRIVER DEL CAMBIAMENTO
Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele
«L’IT e in particolare i CIO sono i driver del cambiamento che oggi passa obbligatoriamente per la trasformazione digitale. A tal fine servono capacità di analisi, conoscenza del business, fiducia e capacità di agevolare il cambiamento. La regia dei progetti deve essere condotta da manager che conoscano le tecnologie in modo da trarne il massimo vantaggio».
EQUILIBRIO TRA CONSERVAZIONE ED EVOLUZIONE
Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci
«Le divisioni IT si muovono in un ambiente complesso che da un lato richiede il mantenimento delle performance raggiunte, mentre dall’altro spinge per inserire nuovi processi potenzialmente dirompenti per i sistemi. In questo panorama, i CIO e gli IT manager dovrebbero cercare di utilizzare il pragmatismo per aiutare le aziende a innovare stabilmente processi e proposte commerciali spingendosi a utilizzare maggiormente le proprie competenze di business».
UNA REGIA CORALE
Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group
«Se i progetti sono veramente complessi, probabilmente anche la loro regia dovrà essere un lavoro corale. Al di là del crudo project management, il ruolo chiave è più che mai in capo ai comitati direttivi, che si trovano pertanto a estendere ancora di più il loro ruolo e spesso a dover inglobare anche competenze specifiche».
UNA VISONE A 360 GRADI
Mirco Destro group CIO di Beltrame Group
«Da anni la tecnologia è pregnante in ogni area e risulta essere un fattore abilitante. Il CIO ha una visione a 360 gradi su tutte le direzioni aziendali ed è sempre più uno dei candidati alla regia in molti progetti di business, soprattutto in quelli dove la natura tecnologica, organizzativa e/o di processo risultano predominanti».
IL CIO COME ORCHESTRATORE
Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica
«Sono fortemente convinto che il CIO può e deve avere un ruolo di regia proprio perché il dipartimento IT è l’unico ad avere una visione globale dei processi aziendali. Processi complessi richiedono una corretta “armonizzazione” tra le varie linee di business che l’IT è in grado di garantire».
#3 I CIO ADOTTERANO LA “MAGLIA DIGITALE INTELLIGENTE”?
Per “maglia” intendiamo quel reticolo di connessioni tra un gruppo in espansione di persone, aziende, dispositivi, contenuti e servizi per fornire risultati al business. Per “digitale”, facciamo riferimento a quel mix di infrastrutture, canali ed esperienze virtuali e reali, online e offline, che contribuiscono a creare un ecosistema unico di relazioni e conoscenza. E quando usiamo l’aggettivo “intelligente” vogliamo rapportarci a tutto quell’universo di applicazioni e sistemi potenzialmente autonomi che una volta andavano sotto la definizione di “sistemi esperti” e che oggi nella vulgata giornalistica “tech-pop” chiamiamo indistintamente “intelligenza artificiale”, e il cui livello di adozione – soprattutto tra i CIO italiani – sembra essere ancora basso.
L’Internet of Things (IoT), l’apprendimento automatico, l’analisi dei dati avanzata e altre tecnologie all’avanguardia entrano nel mainstream aziendale. Questo permette di automatizzare il lavoro, non solo in un’ottica di sostituzione, ma soprattutto di valorizzazione delle risorse. In molti, ci hanno segnalato che nel 2018 punteranno sulle relazioni da ottimizzare con i mondi marketing e finanza. I CIO devono sforzarsi di trasformare la loro rete di relazioni in un moltiplicatore di forze per se stessi, i loro colleghi e la loro organizzazione. Oltre a questo, i CIO devono costruire le loro reti personali e professionali, sviluppando network con altri CIO all’interno e all’esterno del proprio settore. Quest’ultimo aspetto è fondamentale per far emergere idee nuove e spunti di riflessione rilevanti da riportare in azienda. Anche in Italia, stiamo assistendo all’imprevedibilità delle regole del business digitale che viene continuamente disegnato, con percorsi non più lineari ma esponenziali. «Le pressioni su architetture e sistemi IT esistenti sono note» – commenta Fabio Rizzotto di IDC Italia. «Ma ancora più evidente è il bisogno di guardare all’insieme di paradigmi tecnologici, acceleratori dell’innovazione, machine learning, multicloud, competenze “aumentate”, e un insieme di attori e influencer a corollario del proprio business che trasforma il proprio ecosistema in una potenziale galassia di relazioni».
L’INTELLIGENZA DEL TEAM
Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia
«Credo che l’intelligenza stia nel team IT e nel suo responsabile. Tutti a parlare di automi, AI, bot. Ma stiamo con i piedi per terra. In azienda, ci sono cose più pratiche da fare».
LA MAGLIA “COSTRITTIVA”
Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus
«Sicuramente, sarà un modello interessante. Vedremo. Al momento, per esperienza diretta e indiretta, l’IT viene percepita come una maglia “costrittiva”. In questi contesti aziendali, spesso le business unit lavorano “a silos”, senza uno scambio di informazioni completo e in assenza di una vera governance. Per raggiungere l’obiettivo della “maglia digitale intelligente”, occorre concludere un processo di cambiamento, che deve portare le aziende a lavorare come un tutt’uno, senza più silos, aprendo alla condivisione delle informazioni, degli obiettivi e delle strategie. Il processo di cambiamento deve portare a rivedere i processi esistenti, sia per leggere nel digitale un’opportunità, e non una minaccia, e sia per trovare nelle risorse e nelle informazioni presenti in azienda nuove idee che, supportate da sistemi dinamici e innovativi, potranno dare linfa al business».
INNOVARE PER COMPETERE
Aurelio Mora CIO di DHL
«Anche da noi la digitalizzazione è ormai una strategia che tocca tutte le attività innovative».
ARMONIZZARE I DATI
Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT
«L’Istat è per sua natura al centro di un “reticolo”, visto che funziona da raccordo tra i vari uffici statistici della pubblica amministrazione centrale e locale, nell’ambito del sistema nazionale di statistica. Inoltre, fa parte del network Eurostat, e quindi ha contatti continui e collaborazioni con gli altri sistemi di statistica. Per noi è quindi fondamentale alimentare e contribuire allo sviluppo del network».
INTEGRAZIONE E INNOVAZIONE
Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia
«Sicuramente l’IT giocherà, anche nel 2018, un ruolo fondamentale di integrazione e innovazione. Se guardiamo per esempio gli aspetti di sicurezza, ci rendiamo conto che la “maglia” che lega persone, cose e informazioni è sempre più stretta e richiede investimenti sia tecnologici che di soft skill. Le aziende dovrebbero vedere il processo di digitalizzazione non solo come un’opportunità, ma soprattutto come una necessità per rimanere competitive».
EQUILIBRIO TRA PERSONE E TECNOLOGIA
Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele
«Le metodologie di gestione dipendono da più fattori e vanno adeguate alle dimensioni aziendali, alla cultura aziendale e al business in cui si opera. Le strutture a matrice falliscono in contesti fortemente regolamentati. Le strutture gerarchiche funzionano meglio, laddove il mercato richiede tempi rapidi. La società dovrà trovare un equilibrio tra persone e tecnologia, oggi ancora lontano dall’essere individuato. Manager illuminati possono condurre le aziende per le vie giuste, facendo crescere il patrimonio umano e utilizzando al meglio le tecnologie che il mercato offre».
PIÙ FLESSIBILITÀ E INTEGRAZIONE
Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci
«Per essere realista, penso che nel 2018 questo nuovo modello possa essere una tendenza. Non credo che sarà possibile, nel corso dell’anno, avere un’accelerazione così importante nelle aziende italiane. Certamente, andiamo verso una sempre più evoluta integrazione di strumenti e persone con aumentate richieste di flessibilità, disponibilità e facilità d’uso».
L’IT DIVENTA LIQUIDO
Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group
«Concordo pienamente, dobbiamo accettare l’idea di IT “liquido”, che in quanto tale abbia facilità di penetrazione nei metodi e nelle strategie dei reparti di business e che da questi si faccia più facilmente permeare proprio allo scopo di costituire quell’unicum complesso in grado di dare realmente all’azienda armi decisive nel confronto con il mercato».
IL SISTEMA NERVOSO AZIENDALE
Mirco Destro group CIO di Beltrame Group
«Il mondo e le aziende evolvono. Tutto è sempre più connesso e più alla “portata di mano”. L’IT, a mio avviso, rimane il sistema nervoso aziendale ma sempre più senziente e dotato di intelligenza: saperne sfruttare le potenzialità, porterà un vantaggio competitivo insormontabile».
WORK IN PROGRESS
Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica
«Personalmente, considero questo modello ancora una tendenza, quindi non sufficientemente maturo per avere realmente un’interconnessione che riesca a dare risultati oggettivi nell’arco del 2018. È senz’altro un modello che si svilupperà negli anni successivi e che la nostra azienda sta osservando attentamente».
#4 COME E DOVE I CIO ITALIANI INVESTIRANNO DI PIÙ?
Adozione di nuove soluzioni, soprattutto in ambito analytics, modernizzazione delle applicazioni legacy, istituzionalizzazione dell’approccio DevOps, miglioramento della data strategy, integrazione e armonizzazione dei sistemi, dopo operazioni di fusione o di acquisizione. Sono queste alcune delle priorità ricorrenti sull’agenda dei CIO per il 2018. Denominatori più frequenti sono l’aspirazione a un’automazione crescente e il nuovo impulso alla migrazione o al consolidamento di applicazioni sul cloud. Ma il “mantra” pressoché universale è quello di migliorare la sicurezza.
Fabio Rizzotto di IDC Italia fa notare che a livello mondiale il 75 per cento dei CIO metterà in cima alla lista delle cose da fare, nuove iniziative di “data monetization”, sperimentazione di nuove logiche di “experiential engagement” e approcci di “digital business at scale” per fare un salto di qualità nella competizione digitale. Il ripensamento degli equilibri sarà una costante. Non solo. Secondo IDC, entro il 2019, il 60 per cento dei CIO avrà messo in atto il “re-platforming”, una revisione completa delle architetture che regolano il funzionamento di infrastrutture e applicazioni, facendo leva su cloud, mobile, DevOps.
GDPR, SICUREZZA E COLLABORATION
Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia
«GDPR anzitutto, poi Wi-Fi, videoconferenza, telepresence ed e-learning, con attenzione al tema formativo dei dipendenti su temi specifici della sicurezza. Focus continuo sulla diminuzione dei costi delle sedi aziendali – oggi “dannazione” – di tutti i CIO. E poi le infrastrutture, i cablaggi e tutte quelle cose che hanno una necessità ovvia di gestione e manutenzione, ma ti obbligano a una rigidità che va superata. Il BYOD è stato un tentativo, ma non un vero successo».
CONTINUOUS IMPROVEMENT
Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus
«GDPR, sicurezza e processi sono tra i temi principali. Congiuntamente ad azioni di valorizzazione e monetizzazioni dell’enorme patrimonio dati presenti in azienda e “continuous improvement” dei processi già in essere.
MOBILITY, CRM E BUILDING AUTOMATION
Aurelio Mora CIO di DHL
«Gli investimenti saranno rivolti alla rete operativa con nuove sedi presso gli aeroporti (Malpensa e Venezia per primi, HQ e altri seguiranno dopo) per un totale di 300 milioni di euro. In queste nuove sedi, avremo soluzioni innovative per videoconferenze, rilevazione presenze, automazione building etc. Come IT, parteciperemo a queste iniziative, e ci concentreremo sulla installazione di nuove soluzioni globali quali il nuovo sistema finanziario, soluzioni Oracle per HR, email management, chat, soluzione su smartphone per i dipendenti. In aggiunta, avremo una nuova soluzione chiamata MYDHL+ che è un portale digitale che servirà più di 70mila clienti da marzo 2018».
BIG DATA E ANALYTICS
Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT
«Nel 2018 abbiamo messo in cantiere un grosso investimento su Big data e analytics».
VIRTUALIZZAZIONE E CLOUD
Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia
«Per il 2018 continuerà il processo di digitalizzazione (virtualizzazione e cloud) con una forte spinta sulla parte industriale e IoT».
ANALYTICS, AI E ASSET MANAGEMENT
Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele
«Gli investimenti del 2018 si svilupperanno su diverse linee: strumenti di behaviour analytics per contrastare l’evoluzione dei malware e degli attacchi sempre più evoluti; strumenti di supporto al business come chatbot e sistemi che utilizzino algoritmi di intelligenza artificiale per sollevare le risorse umane dai compiti a minor valore aggiunto; strumenti di monitoraggio degli asset, analisi dei trattamenti, gestione dei consensi, in ottica di GDPR, tema portante del 2018».
IOT, CYBERSECURITY E RISK MANAGEMENT
Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci
«Per il 2018, un argomento di prioritaria importanza sarà la cybersecurity, l’entrata in vigore del GDPR e la sempre più importante apertura verso l’esterno delle aziende avrà come nodo centrale la fiducia digitale. Gli altri temi da affrontare, se si vuole garantire alla propria azienda un percorso di crescita, saranno legati all’IoT e allo sviluppo di API rivolte agli interlocutori esterni, per consentire una più rapida e completa attivazione della digital transformation».
IOT, BIG DATA E INTELLIGENZA ARTIFICIALE
Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group
«Il nostro è un settore molto particolare. L’attenzione nel 2018 e, credo, anche negli anni a venire sarà particolarmente focalizzata sulla transizione delle flotte da una sostanziale arretratezza digitale alle tecnologie di ultima generazione, all’IOT, ai Big Data e all’utilizzo di tecniche di Intelligenza Artificiale per l’analisi.
SICUREZZA IN PRIMO PIANO
Mirco Destro group CIO di Beltrame Group
«I progetti e i temi che affronteremo sono tanti e spaziano da quelli meramente tecnologici a quelli “business oriented”. Una tra le tematiche più importanti sarà per noi la sicurezza a cui daremo un focus importante».
OTTIMIZZAZIONE E QUALITÀ DEI PROCESSI
Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica
«Per quanto riguarda la nostra azienda, il continuous improvement dei processi, anche attraverso la digital transformation, sarà la linea guida del 2018. Questo ci permetterà di incrementare e migliorare il rapporto di partnership con i nostri clienti».
#5 QUALE SARÀ LA “PAROLA CHIAVE” CHE ISPIRERÀ I CIO NEL 2018?
I CIO coinvolti in questo dossier sono già alle prese con l’implementazione di nuovi progetti. Quindi, non si tratta più di formulare buoni propositi per l’anno nuovo, ma di realizzarli concretamente. Secondo Fabio Rizzotto di IDC Italia le priorità evidenziate dai CIO italiani rispecchiano un orientamento generale a livello internazionale per la definizione dell’agenda strategica a breve e medio periodo. Tra queste priorità, dovranno necessariamente trovare collocazione alcuni principi guida, come la definizione di una futura “digital platform” nel senso di un insieme di architetture e modelli adeguati alle sfide del digital business. «Per realizzare questi obiettivi – conclude Rizzotto – dovranno essere valorizzati principi abilitanti quali software-defined, tecnologie hardware, software e servizi cloud-enabled, in grado di disegnare e gestire ambienti diversificati, che opereranno in logica onpremise, multicloud, edge».
PAROLA CHIAVE: PROCEDURE OPERATIVE
Piergiuseppe Delfino CIO di Aubay Italia
«Procedure operative. Non è solo un bisogno, è la chiave per ridurre i costi e migliorare i processi. Non deve essere solo una buona intenzione, ma deve tradursi in un vero approccio di metodo e sistema: ci vuole tempo per impiantarlo, ma permettere di dare risposte a molti problemi»
PAROLA CHIAVE: CAMBIAMENTO
Giovanni Tedesco CIO di Editoriale Domus
«CHANGE! Il cambiamento è la condizione necessaria per essere competitivi».
PAROLA CHIAVE: ZERO DEFECT
Aurelio Mora CIO di DHL
«Digitalizzazione, ma anche stabilità dei sistemi e della rete, che da noi chiamiamo un po’ presuntuosamente “Zero defect”. Se si preferisce: sicurezza o cybersecurity».
PAROLA CHIAVE: INNOVARE E CONSOLIDARE
Massimo Fedeli CIO direzione centrale per le tecnologie informatiche e della comunicazione di ISTAT
«Per noi, sarà fondamentale “innovare e consolidare”: due facce della stessa medaglia».
PAROLA CHIAVE: ALLINEAMENTO
Claudio Paganelli head of ICT & information security manager di Metaenergia
«Potrei sintetizzare il nostro 2018 con una parola: allineamento tra IT e business, tra business e mercato».
PAROLA CHIAVE: RIDUZIONE DEL RISCHIO
Lorenzo Cibrario CIO, Università Vita-Salute San Raffaele
«Riduzione del rischio, inteso come incremento delle procedure e sistemi che garantiscano il business dell’azienda».
PAROLA CHIAVE: EQUILIBRIO
Paolo Beatini CIO di Grandi Navi Veloci
«Equilibrio: nel 2018 sarà necessario mantenere il giusto equilibrio tra le pressioni innovative, i rischi di sicurezza, le richieste di analisi stabili e flessibili, e le aspettative di stabilità e performance dei sistemi».
PAROLA CHIAVE: CYBERSECURITY
Pietro Amorusi CIO D’Amico Shipping Group
«Nel 2018, gli attacchi cyber sfrutteranno sempre di più le vulnerabilità delle imprese. La parola chiave non può che essere una sola: cybersecurity».
PAROLA CHIAVE: SECURITY
Mirco Destro group CIO di Beltrame Group
«Personalmente, mi ispiro a un modello molto semplice che ho coniato nei miei anni di lavoro. ll modello delle tre esse: Simple, Smart, Standard. Nel 2018, la quarta esse che aggiungerò a questo modello e che guiderà il mio lavoro futuro sarà: Security.
PAROLA CHIAVE: GUARDARE LONTANO
Gian Luigi Sangermani CIO di Silvano Chiapparoli Logistica
«Visto il core business della nostra azienda, quest’anno ci focalizzeremo sul miglioramento dei processi effettuando analisi predittive e machine learning. Utilizzo di device di nuova generazione (visori smart, ring scanner, etc..), a supporto dei processi operativi».
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