A cura di Claudio Golino, direttore Energy, Industry & Consumer Markets in Italia, Indra
Il settore dell’energia elettrica è articolato in diversi segmenti della catena del valore (generazione, trasmissione, distribuzione e vendita) con diversi assetti normativi, ed è caratterizzato in buona parte da aziende “longeve” che detengono la maggior parte delle quote di mercato, ma anche da nuovi player che entrano nei segmenti non regolati. Rappresenta pertanto un esempio “esaustivo” di come nel nuovo scenario competitivo, la Digital Economy, sia comunque necessario innovare a prescindere dagli assetti normativi, dalla “longevità” e dalle quote di mercato. L’innovazione può essere implementata coniugando due approcci competitivi complementari, ovvero quelli che Umberto Bertelè nel suo libro Strategia inquadra come approccio “alla Porter” e quello “alla Hamel & Prahalad”.
Il primo è basato su un modello di innovazione “incrementale”, focalizzato sul potenziamento dei propri vantaggi competitivi attraverso l’ottimizzazione dei processi e dei sistemi in essere. L’approccio alla “Hamel & Prahalad”, adottato più comunemente dai nuovi player, è basato invece sull’insieme di “competenze distintive” che favoriscono il breakthrough thinking, e che orientano l’azienda verso una maggiore agilità nel processo di cambiamento continuo per rivoluzionare lo status quo esistente identificando nuovi mercati oppure modelli di business inediti su mercati tradizionali.
Solo attraverso la coniugazione dei due approcci, gli operatori del settore energia potranno affrontare con successo lo scenario emergente caratterizzato da: nuovi parametri di produttività ed efficienza per gli asset produttivi, una customer experience più personalizzata e digitalizzata e da un perimetro di business orientato ad aree quali smart homes, connected buildings, mobilità elettrica, smart communities e pertanto soggetto ad un insieme eterogeneo di competitors.
Infatti, si registrano già molteplici iniziative di trasformazione digitale in ognuno dei segmenti della catena del valore anche se con dinamiche molto diverse in termini di allargamento o meno del tradizionale perimetro competitivo.
La Generazione, sia tradizionale sia da fonti rinnovabili, seppur sia un mercato “libero” dal Decreto del 1999, ha conservato sostanzialmente gli stessi razionali competitivi orientati a conseguire il maggiore differenziale possibile di valore tra costi complessivi e ricavi generati dalla vendita di energia, ottimizzando rischi e profitti attraverso strumenti riconducibili all’energy trading. Per quanto siano entrati diversi nuovi players nel mercato (in ambito rinnovabili), in questo segmento non si è ancora in presenza di nuove dinamiche competitive realmente disruptive e le aziende, mediante un approccio strategico “alla Porter”, investono in innovazione attraverso enablers digitali quali IoT, Big Data e Analitycs, orientati al miglioramento delle performance dell’operation & maintenance e del trading. Per esempio introducendo logiche di predictive maintenance con l’obiettivo di prevenire e ridurre i guasti e massimizzando la disponibilità degli impianti. Tra questi: EDF, Iberdrola, E.On. La generazione “consumer” distribuita, per quanto il fotovoltaico sia già diffuso e che altre tipologie siano molto promettenti in aree rurali o remote, non ha ancora tuttavia un tasso di penetrazione e maturità capace di cambiare radicalmente la struttura competitiva e la tipologia prevalente dei players.
Il segmento della Trasmissione è in molti paesi, tra cui l’Italia, un monopolio regolato: pertanto le iniziative di innovazione sono rivolte necessariamente all’interno del business tradizionale. In particolare essendo l’infrastruttura di trasmissione critica per il funzionamento del paese è di particolare rilevanza la Cybersecurity. In Spagna, il TSO (Transmission System Operator) Red Eléctrica De España (REE) è particolarmente attivo nello sviluppo di applicazioni di Network Protection (per la protezione dei “perimetri critici” della rete) e di User Activity Monitoring (Behaviour Intelligence e Analisi dei dati anomali). Tuttavia in Italia Terna, oltre ad iniziative interne, ha sviluppato iniziative e servizi in ambito energy storage, attraverso la controllata Terna Storage, che hanno un impatto anche sugli impianti di generazione utilizzati per il bilanciamento della rete.
La Distribuzione, è un mercato regolato; tuttavia le Utilities stanno investendo considerevoli risorse in iniziative di innovazione orientate, da un lato, al continuo miglioramento delle operations e del servizio, dall’altro all’abilitazione di servizi innovativi per l’utente. Tra le prime troviamo le iniziative riconducibili agli ambiti Smart Grids e Smart Metering, con l’obiettivo di efficientare le operations: leva primaria per ottimizzare il bilanciamento costi vs ricavi in un settore regolato. Tra le seconde troviamo iniziative che hanno ricadute in settori (non regolati) come Domotica, Efficienza Energetica ed Automotive. Per quest’ultime, per esempio, sono oramai operative alcune reti di ricarica “Smart”, anche in modalità “Vehicle to Grid” (V2G), per supportare la mobilità elettrica. Enel (in Italia) e Alliandier (in Olanda) stanno operando entrambi secondo le direttrici descritte sopra.
Tuttavia è nel segmento della Vendita, ed in genere nei business non regolati, che le Utilities si trovano nella maggiore necessità di scegliere su dove e quando investire le proprie risorse attraverso approcci strategici complementari che rappresentano due lati di una stessa moneta (tra l’altro anche questa soggetta alla “disruption” del Bitcoin…).
Da un lato infatti permane sempre la necessità di mantenere competitività nel business tradizionale (la vendita di elettricità e gas) e pertanto quella di investire, mediante un “approccio alla Porter”, in iniziative di trasformazione digitale che permettano di mantenere un differenziale competitivo in termini sia di prezzo sia di qualità ed efficacia della customer engagement. Per esempio l’utilizzo di digital enablers quali Big Data & Analytics permette una grande profilazione e conoscenza del consumatore al quale, mediante logiche di intelligenza artificiale implementate anche da agenti “chatbot”, si può offrire un servizio di caring ed engagement molto personalizzato ed efficace minimizzando contemporaneamente tempi d’attesa e costo complessivo del servizio.
Dall’altro lato, a fronte del tendenziale progressivo decremento della marginalità relativa alla vendita delle pure commodities, vi è la crescente necessità di individuare nuovi streams di ricavi in settori non necessariamente contigui, competendo pertanto con una tipologia molto eterogenea di aziende.
Come esempio di nuovi streams troviamo servizi e prodotti di efficienza energetica, oppure “complementabili” in ambito Safety o, perfino, un vero e proprio market place di prodotti orientati alla Home Automation. Nel Regno Unito la società Centrica con Hive promuove prodotti e servizi per la Connected Home competendo con Electronics Manufacturers (e non con altre Utilities) in questo segmento. La francese Engie, attraverso la partnership con NEST (il termostato intelligente in grado di autoregolarsi in base alle abitudini – ora di proprietà di Google), offre ai propri clienti servizi innovativi di efficienza energetica ed Home Automation. Iberdrola in Spagna, con l’iniziativa “Plan de Movilidad Sostenible”, è entrata nel business della mobilità elettrica promuovendo verso i suoi clienti un servizio “bundle” con veicolo, stazione di ricarica ed energia verde certificata. In Italia A2A con A2A Smart City sviluppa reti di nuova generazione in fibra ottica per offrire servizi agli operatori di telecomunicazioni mentre lato smart city offre servizi intelligenti in ambito: energy, parking, security, infrastructures e buildings. Enel invece, attraverso la creazione della nuova divisione E-Solutions (recentemente rinominata in Enel X), si occupa di smart home solutions, fibra ottica, sistemi di generazione distribuita ed e-mobility.
Si riscontra quindi, anche per un settore “tradizionale” come quello energetico ed anche per aziende “longeve” operanti sul mercato da diverso tempo, una grande estensione sia del tradizionale perimetro competitivo (in termini di tipologie di business e quindi di competitors attuali o potenziali), sia dell’ecosistema dei partner necessari ad alimentare il “sistema innovazione” fondamentale alla competitività in questi nuovi business così diversificati.
Microgrid, Energy Storage, Vehicle to Grid, Generazione Distribuita, BlockChain sono ambiti che, con energia crescente nel tempo, spingeranno verso un ulteriore cambiamento degli attuali contesti competitivi rendendo necessario per aziende definire se e come riposizionarsi nella nuova catena del valore.
E’ evidente quindi che la “digital disruption” impatta fortemente l’intero settore e, come tendenza generale, si può prevedere che man mano che le attuali nuovi tecnologie si svilupperanno ulteriormente (in termini di maturità, diffusione e diminuzione dei costi), la creazione del “valore” sarà sempre più spostata sui dati e sul servizio end to end verso specifiche esigenze del consumatore piuttosto che sul possesso dell’asset.
