La scena è ormai celebre. Durante la conferenza stampa, un CEO desolato ammette di non capire come la sua società sia affondata: «Non abbiamo fatto niente di sbagliato» – afferma, incapace di contenere le lacrime. «Ma in qualche modo, abbiamo perso». E così, in pochi anni, l’azienda è passata dal dominare il mercato a battere il record di perdita di market share. Impreparati per lo tsunami digitale, non erano stati in grado di capire che oggi il tempo che abbiamo a disposizione da quando la musica dell’orchestra si va attenuando fino a quando la nave affonda è sempre più breve.
La digital disruption sta ridisegnando il mercato con una velocità senza precedenti. In tutti i settori, la rivoluzione tecnologica sta modificando lo statu quo del business e alterando la posizione dei giocatori tradizionali. Non è difficile immaginare, per esempio, l’agitazione che trafigge i Consigli di Amministrazione delle grandi banche e compagnie assicurative, che costatano con stupore come la solidità centenaria dei propri margini trema per l’arrivo di ospiti inaspettati: le fintech e le insurtech, più agili e attraenti alla prossima generazione di clienti. Nel settore industriale, la tecnologia sta abilitando una quarta rivoluzione, caratterizzata dall’evoluzione delle catene di progettazione, produzione, logistica e commercializzazione, grazie ai progressi raggiunti nei sistemi di connettività, nei sensori e nei programmi di gestione e analisi dei dati. Sono solo due esempi di mercati particolarmente impattati dal cambiamento. Ma in tutti i settori, l’attuale scenario sta imponendo nuovi modelli di produzione e di business che rendono necessario collocare la customer experience come il centro di gravità della proposta di valore.
Affrontare con successo questa sfida richiede un piano di profonda trasformazione, che incida contemporaneamente sulla governance, sul business e sulla cultura interna delle nostre società. In Minsait, l’unità di trasformazione digitale di Indra, riteniamo che questo piano di trasformazione si dovrà articolare su tre direttrici fondamentali. La prima riguarda la definizione di un’agenda di trasformazione chiara, che stabilisca quale ruolo avrà la società nel nuovo contesto e quale fattore differenziante offrire al mercato. Questa agenda non potrà prescindere dalla disponibilità di budget dedicato a tale trasformazione, dalla necessità di differenziarsi dal business as usual; dall’individuazione di nuovi obiettivi di business specifici; dalla definizione di KPI e incentivi ben definiti; e infine dalla previsione di tempi di implementazione rapidi con una valutazione continua della efficacia. La seconda direttrice mette al centro la progettazione di una struttura organizzativa in grado di facilitare la trasformazione, senza escludere l’eventuale inserimento di figure professionali e di dipartimenti creati ad hoc per guidare il cambiamento.
E infine, la terza direttrice guida le misure volte a promuovere un cambiamento culturale interno per predisporre l’organizzazione verso l’implementazione di una metodologia flessibile e interdisciplinare in grado di garantire un’execution agile, chiave nel nuovo contesto. Secondo la nostra esperienza, il successo di tutto questo dipende anche da due elementi decisivi: il supporto di partner tecnologici di riferimento che combinino la conoscenza del mercato e le capacità tecnologiche necessarie per accompagnare l’azienda in tutto il processo; e la determinazione e l’impegno di un management consapevole della necessità e dell’urgenza del cambiamento. Tutto ciò perché, siamo sinceri, per il business tradizionale, forse la musica non ha ancora smesso completamente, ma la festa è da tempo finita.
Pedro García, amministratore delegato di Indra in Italia
