La sfida di gestire risorse e budget ancora troppo limitati per fare di più con meno, spingendo l’acceleratore della digital transformation. Gli analisti di IDC tracciano uno scenario in cui le tre priorità del 2017 sono la sicurezza, l’ammodernamento delle applicazioni business e la qualità del servizio. Ma cloud, analytics e mobile continuano a guidare gli investimenti delle imprese
I CIO nei diversi settori industriali dettano le priorità su tre coordinate: leadership, information technology e business strategy. Ma prima di entrare nel merito delle tre coordinate spaziali su cui si posizionano le priorities tridimensionali, abbiamo cercato di capire con i CIO “il perché” sia cruciale settare le priorità nel modo migliore per dirigere una divisione IT ad alte prestazioni. Siamo partiti dai dati della Top100 di Data Manager, abbiamo discusso con molti CIO coinvolti nella classifica, ma ci siamo anche guardati intorno, per ampliare la prospettiva sull’esperienza di altri CIO fuori dai confini nazionali, mettendo a frutto sia le sessioni dei Top 100 CIO Richtopia con scambi diretti fra i protagonisti che negli appuntamenti in diretta Twitter sulla #CIOchat di Myles Suer incentrati sul “settaggio” degli obiettivi per il 2017. Abbiamo così scoperto che le “priorities” sono il passaggio chiave per cui il CIO indossa la “giacca” del chief improvement officer. L’IT gioca un ruolo significativo nel business. Garantire che la persona giusta riceva l’informazione giusta al momento giusto in modo da prendere le decisioni corrette per la vita dell’azienda o la soddisfazione del cliente è il primo passo di una buona business strategy. In ogni caso, la maggioranza delle organizzazioni IT si bloccano al livello di maturità più basso, sempre sotto organico e sovraccariche di lavoro. Il CIO in questa situazione può e deve assumere il ruolo di chief improvement officer che parte dal settaggio delle priorità chiave per dirigere organizzazioni IT digitali per raggiungere le performance più elevate.
REPUTATION MANAGEMENT
Dal confronto con i CIO, emerge come il Reputation Management abbia un ruolo sempre più rilevante. La maggior parte delle organizzazioni IT pensa di servire al meglio i clienti, quando accetta tutti gli ordini e risponde di “sì’” a qualsiasi richiesta in arrivo dai business users. Nonostante quest’attitudine sia buona almeno nelle intenzioni, non lo è altrettanto nei risultati. Anzi, in molti casi può essere vero il contrario, e così perdono tutti sia il Business (che si sente insoddisfatto) sia l’IT (che non è stata abbastanza reattiva nel rispondere), con il rischio di una caduta generale in termini di accountability per tutta l’organizzazione.
Il chief improvement officer deve al contrario dirigere una divisione IT proattiva per la gestione delle priorità. L’IT è l’unica funzione aziendale veramente trasversale, che ha il punto di contatto con tutte le altre e l’unica a poter fornire l’integrazione necessaria fra di loro mediante business process efficienti e relativi sistemi informativi. I CIO devono avere insight sull’information technology da una parte e foresight sulle potenziali opportunità di business retooling dall’altra e tradurre questa duplice visione per re-immaginare la crescita e gestire in modo efficace l’innovazione. Oggi, appare più che mai chiaro che ci sono due sfere di capabilities organizzative: necessità competitive e unicità competitiva. L’IT le abilita entrambe e – nelle aziende dove è ultra performante – la maggior parte delle risorse e del budget viene assegnato per la realizzazione del vantaggio competitivo al business. I leader e sponsor IT proattivi partecipano alle business review insieme ai diversi stakeholder e ascoltano il business per guadagnare una conoscenza approfondita sui problemi, mettere in esecuzione piani di supporto, rivedere costantemente la business strategy e lavorare tutti insieme per settare le priorità più giuste in modo da indirizzare creazione di valore e risultati in perfetto “match” con gli obiettivi di business.
RESOURCE MANAGEMENT
La gestione delle priorità del CIO è critica anche in ottica di Resource Management perché l’alternativa vede una direzione IT alla quale comincia a mancare la terra sotto i piedi. Pertanto, l’obiettivo non dovrebbe essere quello di lavorare soltanto su quei progetti per i quali si ha uno staff dedicato, bensì di massimizzare ciò che si può compiere mediante un leverage creativo della “riserva” di talento con competenza di business. Dal momento che i progetti partono da diverse valutazioni di investimento, è fondamentale saper sfruttare al meglio le risorse e settare le priorità per gestire l’innovazione anche dove l’unica pressione è per il “mantenimento delle luci accese”. Se nelle aziende non facciamo spazio a progetti che possono produrre risultati significativi anche assumendosi una quota di rischio, l’unico effetto sarà quello di scoraggiare l’innovazione, con l’annullamento di quello che potrebbe essere l’unico vero vantaggio per il business sul lungo periodo. La trasformazione digitale guidata dall’IT è un viaggio fatto attraverso realizzazioni e miglioramenti continui come ci spiega Nicola Benetazzo, CIO di Sweden & Martina, che non solo ha ben chiaro il ruolo chiave del chief improvement officer, ma ha anche una visione molto tecno-pratica, del tutto fondata sull’esperienza.
Per Benetazzo, al centro della questione c’è il rinnovamento del modello organizzativo IT che – soprattutto nelle PMI – deve essere trasversale, aperto alla collaborazione con le diverse linee di business e sottratto dalla spirale involutiva della dipartimentalizzazione. Da qui la necessità di una spinta ulteriore verso la qualità del servizio dell’IT sia in termini di strumenti sia di persone, con skill tecniche e competenze soft in grado di portare valore. «Dal punto di vista dell’innovazione – spiega Benetazzo – credo sia necessaria una forte convergenza tra business strategy e digital strategy, dove la digital strategy si configura in un percorso, determinato ma flessibile, in grado di guardare oltre l’orizzonte del singolo progetto, e di vedere un insieme di step, distribuiti, coerenti con gli obiettivi dinamici del business».
ASSE X – LE REGOLE DI UNA NUOVA LEADERSHIP
Dalle motivazioni di ruolo alle esperienze sul campo, arriviamo a scomporre le CIO’s priorities secondo le tre dimensioni “vettoriali” di questo 2017. Giancarlo Vercellino, research & consulting manager di IDC Italy ha analizzato per i lettori di Data Manager l’insight di ciascuna delle tre dimensioni emerse dal nostro studio. In tema di leadership del cambiamento e della Digital Transformation, qualsiasi trasformazione degna di questo nome richiede qualche forma di discontinuità più o meno accentuata con il passato, e – come è evidente nell’esperienza comune – il cambiamento, soprattutto nelle realtà organizzative più complesse e di particolare successo, richiede una leadership vigorosa. «La Trasformazione Digitale – spiega Vercellino – è un sentiero caratterizzato da svolte e passaggi ancora tutti da tracciare, e richiede senza dubbio una coerenza di visione, alla quale si deve necessariamente accompagnare una notevole tenacia durante le fasi di implementazione, perché i risultati, oltre a non essere necessariamente immediati, richiedono un certo tempo di assimilazione e comprensione. La stessa definizione di un criterio di misurazione e di progresso richiede una capacità di elaborazione manageriale che non tutte le aziende possiedono, perché le competenze – sia IT che business – necessarie per esprimere certe valutazioni sono ancora piuttosto scarse e molto spesso ancora in fase di “incubazione” non solo sui banchi di scuola ma anche dentro le imprese». In merito al tema del nuovo ruolo della leadership, per venire incontro alle esigenze di razionalizzazione espresse dal management delle imprese e degli stessi operatori, che nel corso dell’ultimo triennio hanno cominciato a dotarsi di pratiche organizzative e consulenziali specializzate sul tema della Trasformazione Digitale, IDC ha sviluppato un proprio modello teorico-metodologico per aiutare i CIO/CTO a catalizzare il processo di osmosi che porterà a una sempre maggiore convergenza tra IT e Line-of-Business: il modello L3D (Leading in 3D).
«Per garantire il successo di qualsiasi iniziativa nei nuovi ecosistemi digitali – continua Vercellino – la leadership aziendale dovrà focalizzarsi allo stesso tempo su tre dimensioni distinte. La prima è quella dell’innovazione, intesa come la capacità dei CIO/CTO di lavorare insieme alla LoB per fare scouting sulle business technologies emergenti sul mercato. La seconda è l’integrazione, intesa come la capacità di gestire la transizione tecnologica come un vero e proprio processo stabile e permanente di Technology Turn-around. La terza, per finire, è l’incorporazione, ovvero la capacità di localizzare il cambiamento tecnologico adeguandolo alle specifiche caratteristiche produttive della singola impresa, soprattutto in termini di routine organizzative derivanti da uno specifico mix di fattori, competenze e processi». Secondo IDC già nel breve termine, entro il 2018, una parte sostanziale dei CIO e dei CTO, almeno a livello internazionale, avrà formalizzato processi di collaborazione riconducibili a un modello di L3D, come dimostra anche la testimonianza di Tiziano Andreoli, IT director di MolMed, secondo il quale, la funzione IT non può solo “aspettare” qualcuno con una richiesta, ma deve anche saper intercettare e cogliere le esigenze che sono nell’aria. «Come CIO – racconta Andreoli – partecipo alla crescita e allo sviluppo dell’azienda, con continui confronti, a qualunque livello. In questo modo si possono intercettare non solo le richieste “banali” operative, ma anche quelle più complesse che prevedono impatti sui flussi e sui processi. Tuttavia, noto che ancora in molte realtà, fortunatamente non la mia, c’è la tendenza a considerare l’IT come la classica “commodity”, togliendole tutta la proattività ed efficacia potenziale».
ASSE Y – La cassetta degli attrezzi del CIO
In ambito di IT tools e di aree di investimento, ogni anno IDC conduce innumerevoli indagini, sia sul mercato italiano che su quello europeo, per comprendere sia i processi di adozione tecnologica che l’andamento degli investimenti. «Guardando ai dati provenienti dal segmento enterprise con più di 50 addetti in Italia, negli ultimi mesi la congiuntura esprime come al solito un’ampia sfumatura di chiaroscuri e situazioni diverse, tuttavia – a una visione di insieme – è possibile esprime un qualche ottimismo, come ci spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia. «Sebbene sussista ancora una grande cautela con una sostanziale tenuta a mantenere invariati i budget sulle principali aree della tassonomia software (budget stabili per almeno un’area software in oltre il 90% delle imprese, estrapolazioni pesate sul mercato italiano), tuttavia si osserva una sostanziale riduzione di quanti indicano una riduzione in almeno un’area (circa il 40%), mentre circa il doppio delle imprese (oltre 80%) dichiarano di avere in previsione l’espansione dei budget per il prossimo anno in almeno un’area di investimento».
Se si interpretano tali dati congiuntamente con l’orientamento alla Trasformazione Digitale, dove circa tre imprese su quattro del segmento enterprise esprimono una specifica priorità strategica a tale titolo, si comincia a intravedere forse una inversione di tendenza e un cambiamento di passo da parte delle imprese italiane: «Le tre priorità delle imprese che guardano alla trasformazione – continua Vercellino – sono la sicurezza, l’ammodernamento delle applicazioni business e la qualità del servizio. Ma è da notare come tale gruppo esprima un orientamento all’investimento mediamente superiore su aree quali cloud, analytics e mobile». Anche per Tiziano Andreoli di MolMed, una delle priorità per il 2017 è da rintracciare nella security. «Tutti i recenti episodi hanno mostrato come anche il sistema considerato sicuro può – prima o poi – essere vulnerabile e oggetto di un attacco. Purtroppo l’argomento security porta sempre con sé dei costi piuttosto elevati, senza ovviamente avere alcuna certezza sulla “definitiva” efficacia delle misure adottate, in quanto le variabili sono ancora fortemente dipendenti dal fattore sociale/culturale dell’individuo che utilizza i sistemi da proteggere. Quindi, è necessario un forte “pushing” sul training, o un percorso di educazione e sensibilizzazione delle persone alla security, per comprendere che i cyber-pericoli esistono sia nel mondo aziendale che in quello privato».
ASSE Z – COME COMPORRE TUTTI I PEZZI DELLA BUSINESS STRATEGY
Se guardiamo al mercato italiano focalizzando la nostra attenzione sulla business strategy e la collaborazione tra funzioni IT e LoB, le imprese che si muovono lungo il sentiero incerto della trasformazione digitale si caratterizzano per una forte impronta “marketing” dei budget destinati alle iniziative digitali. «Quasi due imprese su tre, fra quelle impegnate in un percorso di Digital Transformation, dichiarano che la componente prevalente dei budget arriva dalla funzione Marketing (oltre 60%), seguita a una distanza moderata, ma importante, dalle Vendite e dalla Produzione (entrambe attorno al 50%)» – ci spiega Giancarlo Vercellino di IDC Italia. «Se vogliono rimanere rilevanti, CIO/CTO devono necessariamente collaborare con la LoB per rinnovare l’IT aziendale, trasformandolo in qualcosa di sostanzialmente diverso dal passato. Sebbene non detengano il budget, comunque possono svolgere – e di fatto svolgono – un ruolo essenziale nelle fasi successive del progetto, in modo particolare nelle fasi iniziali di sviluppo e in quelle finali di gestione del processo, mentre si richiede una sostanziale apertura a nuove forme di collaborazione sempre più stretta con la LoB durante le fasi di software selection e project management».
Per Tiziano Andreoli di MolMed, la priorità su questa coordinata è l’efficienza, che però deve andare oltre la sola efficienza operativa. «Si tratta di avere conoscenza approfondita delle nuove tecnologie, con un approccio realistico e pragmatico, in modo da comprendere qual è il potenziale e il possibile valore che una tecnologia può portare ai processi e alle persone dell’azienda. Il tutto, sempre con uno sguardo critico per evitare un aggravio della operatività degli utenti, un “ingessamento” o eccessivo aumento della complessità a scapito della efficienza». Oltre a questo, il CIO deve sempre avere una visione panoramica, in modo da non focalizzare tutta la propria attenzione al matching newTech+OneProcess, ma capire come una tecnologia si può o si deve inserire in azienda in modo da evitare le classiche soluzioni “too-much-fit”.
Alessandro Franchi, CIO di Maddalena e Mosaic ci racconta il lavoro svolto negli ultimi anni per disegnare un’organizzazione IT in grado di essere un reale supporto ai processi di business. «Abbiamo adottato soluzioni che si integrano all’interno di una vision complessa ma appropriata e coerente col business e con quello che si può percepire oggi dei pilastri dei paradigmi IT per i prossimi anni. Sono state quindi escluse mode passeggere e l’incertezza di soluzioni non ancora mature. Oggi, non si parla più di mere scelte tecnologiche ma del contributo dell’IT alla creazione del valore». Oltre al mantenimento di quanto già raggiunto – per Alessandro Franchi – l’IT deve concentrarsi sulla sicurezza, «intesa come capacità di gestire e utilizzare in maniera appropriata i dati propri e di terzi, che sono in crescita esponenziale». A prescindere da aspetti di “ovvia” tecnologia, sulla sicurezza pesano molto il fattore umano e l’appropriata definizione dei processi. «Ecco perché, cosa non ovvia per un’impresa industriale – avverte Franchi – punteremo alla certificazione ISO 27001 dei sistemi, integrata con le altre certificazioni aziendali». Altro punto fondamentale è la data strategy. E per questo Franchi parla di modellazione avanzata dei dati. «La complessità di gestione dei moderni modelli di industry e la quantità di informazioni disponibili richiede una capacità analitica superiore per la corretta gestione dei processi. Per l’azienda, si tratterà in parte di una BI versione 3.0. La modellazione spinta della pianificazione globale e integrata a una corretta misurazione e comunicazione delle performance, già oggi richiede di trattare una quantità di informazioni dieci volte superiore a quella di cinque anni fa. La sfida – conclude Franchi – sarà quella della ricerca di una modellazione sistemica adeguata ai nuovi scenari di business».
