Con il progetto Vision 2020, stiamo rivoluzionando la supply chain e stiamo gettando le basi per costruire la Leroy Merlin del futuro. La sfida è quella di trasformare la previsione della domanda in uno strumento di pianificazione efficiente di tutto il ciclo passivo. Le aziende dovrebbero riflettere per capire come organizzare meglio le strutture di produzione e di supply chain allo scopo di connettere in maniera più efficiente la produzione e il marketing, riducendo i ritardi e ottimizzando tutta la filiera dell’inventory.
Prima del 2009, la divisione supply chain era formata da cinque persone. Oggi, nella stessa squadra lavorano 32 persone. La rivoluzione non coincide più con il cambiamento in sé, ma con la velocità del cambiamento che impatta sull’organizzazione del lavoro e dei flussi di merce. Una supply chain agile è la chiave di volta del sistema. Non dobbiamo solo distribuire prodotti, ma agganciare servizi in grado di soddisfare tutte le esigenze del cliente. Nel settore retail, l’errore più comune è considerare la supply chain sinonimo di logistica. Supply chain significa invece ottimizzazione del flusso merci, pianificazione e previsione della domanda attraverso uno scambio continuo di dati e informazioni. Pianificare la domanda non è come fare le previsioni metereologiche alzando gli occhi al cielo. La previsione è parte integrante del processo di business. Il processo di pianificazione della domanda è cross-funzionale. Le statistiche forniscono una base solida su cui lavorare. Si parte dai numeri e si ritorna ai numeri. La pulizia e la precisione dei dati è fondamentale. E anche, l’errore nella previsione può aiutare a migliorare il processo. La previsione della domanda rende molto più economico e sostenibile il business delle società retail. Il margine di guadagno è correlato alla previsione di vendita.
Attraverso una buona attività di forecasting possiamo capire quando accelerare o rallentare l’uscita di un prodotto per evitare di dover effettuare troppi sconti in seguito. Non solo. Per affrontare la gestione delle nuove referenze senza storia e la gestione del fine vita, dobbiamo avere gli strumenti giusti. Se possiamo gestire questi due momenti della curva di un prodotto, possiamo avere una gestione perfetta dell’inventory. Negli ultimi due anni, tutti questi indicatori hanno portato a crescite superiori del 300%. Se si vuole un approvvigionamento quasi just in time, con ordini sempre più frequenti e un impegno di valore di cassa sempre più basso, è necessario fissare obiettivi di crescita più alti. Automatizzare le attività di previsione e di ordine per singolo operatore ci ha permesso di modulare i parametri in base al risultato. In questo modo, abbiamo trasformato la previsione della domanda in uno strumento di pianificazione di tutto il ciclo passivo dei prodotti gestiti sui nostri depositi in Italia.
A fronte di una complessità crescente, abbiamo avuto risultati molto positivi sulla disponibilità dei prodotti con un miglioramento del livello di servizio nel punto vendita. Il prossimo anno, l’obiettivo non sarà più quello di incrementare la produttività, ma di entrare nel dettaglio del turnover del magazzino con un abbassamento significativo dei giorni di copertura degli stock per ridurre al minimo la liquidità bloccata sotto forma di prodotti a magazzino, tanto in entrata quanto in uscita. E quindi la qualità della previsione è fondamentale. La potenza dello strumento deve puntare alla riduzione del lead time con una produzione quasi just in time, ma al tempo stesso deve garantire una copertura adeguata e un margine di sicurezza.
Paolo Schumeniak, responsabile approvvigionamento di Leroy Merlin
