Nelle organizzazioni e nei mercati, lo stravolgimento delle regole indotto dal digitale proietta CIO e CxO in una dimensione inedita. Alla ricerca di nuovi stili di management, di misurazione, di efficacia comunicativa
Dai servizi finanziari all’industria, dal retail ai servizi di pubblica utilità, sempre più CEO vedono la trasformazione digitale come parte integrante del disegno strategico futuro. Secondo le IDC Predictions 2016, entro la fine dell’anno, due terzi dei CEO delle “FT 500” (le 500 maggiori aziende classificate dal Financial Times) inseriranno la digital transformation (DX) al centro delle strategie aziendali. Non una sorpresa, dunque, ma una conseguenza dei tempi che cambiano. Una DX che “sale” di livello porta a diverse riflessioni: la prima, ormai assodata, è che non è più (solo) una questione IT. Anzi, è business. E l’IT è il driver per farlo. La seconda è relativa alle implicazioni in termini organizzativi, di relazione, di comunicazione, responsabilità e obiettivi che invadono tutti i ruoli principali (CIO, CMO, CDO, CFO…), proiettandoli in una nuova dimensione.
Efficienza e cost saving si accompagnano a riposizionamenti più strategici dei modelli d’impresa. Che si tratti di iniziative estese piuttosto che di singoli progetti pilota, i business leader riconoscono che la competitività di mercato si gioca attraverso nuove regole, riconducibili alla trasformazione digitale. Se, quindi, l’evoluzione aziendale passa attraverso innovazione tecnologica e strumenti digitali, la partecipazione al board sarà parte integrante del percorso evolutivo dei CIO. E sarà inevitabile una quota crescente di investimenti IT legata a iniziative DX (oltre il 40% entro il 2020, prevede IDC).
Diversificare il modello IT
E’ accaduto tutto molto in fretta e senza preavviso? C’era qualche premessa e abbiamo aspettato l’onda dirompente prima di cambiare atteggiamento? A lungo abbiamo discusso del ruolo strategico dell’IT quando in molte organizzazioni non era di fatto riconosciuto. Già alla fine del 2013 (Worldwide CIO Agenda 2014), IDC prevedeva che nel corso dei due anni successivi il 70% dei CIO a livello mondiale avrebbe trasformato il proprio ruolo primario da gestione dell’IT a “innovation partner” dell’azienda. Oggi, chiediamo ai CIO di contribuire allo sviluppo delle “digital capabilities” (sinergicamente ai CDO, dove esistenti), spesso ignorando o trascurando la complessità della trasformazione: diversificare il modello IT, trovare gli equilibri tra risorse interne e partner tecnologici o service provider, accedere a o usare risorse in cloud, contribuire alla definizione di nuove policy e regole.
La pressione in termini di aspettative del top management non riguarda solo i CIO, chiamati a disegnare architetture e sistemi di nuova generazione, a dare nuova forma a infrastrutture e soluzioni tecnologiche, ma coinvolge tutte le principali linee funzionali. Anche la funzione marketing è profondamente impattata dal cambiamento: sui CMO si riversano le attese di comprensione del “new buyer”, e più in generale di orientamento e guida delle strategie di marketing (e comunicazione) nell’ecosistema digitale. Customer engagement e campagne digitali avvengono, sappiamo, in modo non sempre sganciato da storia e logiche di marketing tradizionale. L’adeguamento avviene in modo più o meno sostenuto in funzione dei ritmi di settore, della dimensione organizzativa, della velocità di trasformazione di processi e competenze. Ma i tempi accelerano, così come le aspettative sui risultati, anche le logiche di reporting.
La realtà è molto più complessa di un’apparente relazione bidirezionale. Siamo più nella circolarità. C’è bisogno di sponsorship dall’alto come non mai, ma anche di un flusso virtuoso di governance, di confronto, di ritorni misurabili. C’è bisogno di grande visione da parte dei principali stakeholder, che può tradursi in una cultura aziendale arricchita, in orientamento al cambiamento, in arricchimento continuo dell’organizzazione. Questa leva può essere la forza, ma anche il limite. Influisce fortemente sulla capacità di tradurre l’innovazione in ritorni crescenti, incrementali.
Introdurre maggiore flessibiltà e circolarità all’interno di regole organizzative e rapporti gerarchici, oltre che tra “peers” funzionali, è importante per affrontare la complessità che abbiamo davanti. Indirettamente, può essere un buon viatico per non incorrere (più) nelle difficoltà che molte aziende hanno incontrato nei primissimi passi verso la DX: per esempio, concepire e trattare le iniziative di digital transformation come “progetti IT”. I decision maker devono concorrere a definire nuove metriche per misurare i business outcome, diversi per iniziative, mercato, industry. L’innovazione di prodotto e servizio sta infatti ponendo una sfida tutta nuova in termini di confronto, definizione dei criteri rilevanti per misurare risultati, rischi e performance.
Nuove regole, Nuove domande
In questo breve tempo che segna la transizione dal 2015 al 2016 ci siamo imbattuti in molte testimonianze ed esperienze che stanno accompagnando il vissuto strategico, operativo e in generale professionale e personale dei CxO. Possiamo farne una sintesi, forzando alcuni interrogativi e riflessioni. Quali nuove capacità, stile, approccio e comunicazioni sono richiesti? Quanta nuova capacità di relazione, persuasione, argomentazione è necessaria? Fondi e investimenti sono sempre un limite? Quali sono i prossimi passi della relazione tra CIO e CMO adesso che abbiamo trovato il terreno comune di confronto? Un “board-level technology committee” (che raccorda attori e influencer dai CIO ai CTO, ai CDO e digital marketers etc..) può essere la strada migliore per navigare con responsabilità e leadership, con la tecnologia “dentro” ma senza frizioni tecnologiche? In che modo lavorare e fare “links to financials” (capex vs. opex, IT vs. business value) insieme a, o verso, i CFO? Come e quanto cambia la frequenza di interazione tra ruoli “established” e nuovi, e tra questi e il top management? In che modo CIO (e/o i loro CISO) riportano e affrontano eventuali rischi o problemi di IT security a forte implicazione su business, aspetti finanziari e immagine aziendale? Compliance e risk management sono discipline in evoluzione: cosa rappresentano al di fuori degli addetti ai lavori? Siamo confidenti in termini anche solo di consapevolezza, attenzione? O servono adeguamenti e riflessioni di altro genere? Se vogliamo, fare “engagement” non è solo una sfida verso i clienti. Riguarda molto anche le relazioni interne, tra e con i CXO. Stiamo assistendo a nuove forme di comunicazione e relazione, che cambiano nel profilo, nella frequenza e modalità di sviluppo spazio-temporale rispetto al passato. Se la DX entra nell’agenda dei CEO, si aprono anche nuovi fronti per IT vendor e service provider. Come relazionarsi con questi stakeholder? Quale visione portare e come aiutare board-level e senior manager a costruire una nuova visione nell’era digitale? La riconversione dei modelli di business è epocale anche all’interno dell’industria ICT. Secondo IDC, entro il 2020 un terzo dei vendor IT a livello mondiale passerà attraverso processi di profonda trasformazione, ridimensionamento o acquisizione. Dinamiche che faranno emergere aziende IT diverse, nuove o radicalmente cambiate. Esperienze che potranno essere driver molto significativi per fare “board-level” engagement con clienti e prospect.
Barbara Cambieri, managing director di IDC Italia
