IT bimodale o multimodale? Quali sono le priorità che i CIO hanno messo nero su bianco in cima alle loro agende? Infrastrutture sempre più efficienti, innovative e incentrate sul cliente per sviluppare nuovi prodotti, servizi e processi di business. Adozione di metodologie di data governance. E occhi puntati sulla sicurezza. La forza dirompente della Terza Piattaforma impone ai CIO un salto culturale
Le divisioni IT sono in bilico tra vecchia IT e nuova IT, tra spinta alla conservazione e trasformazione. Secondo Gartner, entro il 2017, i CMO controlleranno più spesa IT dei CIO. E per gli analisti di IDC, c’è una spinta al cambiamento che nella maggior parte dei casi è guidata dalle Line of Business. E a questo punto, molti cominciano a chiedersi se i CIO siano più conservatori o innovatori. Per crescere è necessario conoscere il contesto e gli strumenti. Progettare l’innovazione significa coniugare pensiero e azione in un unico momento. Tra le voci di investimento ci sono IoT, fast data, smart working, green data center, storage, virtualizzazione, dematerializzazione, dispositivi mobili, device connessi, microservices, visual analytics. La sicurezza resta in cima alle priorità dei CIO.
Trasformazione e innovazione vogliono dire molte cose diverse. Secondo la visione di IDC, Business e IT diventano terreni contigui con una contaminazione costante di reciproche competenze. La cultura dei dati entra nelle direzioni marketing. E la cultura informatica esce dai dipartimenti IT, che ormai non sono più solo la “stanza dei bottoni” ma sono sempre più trasformazionali. La convergenza di cloud, social, mobile, big data e analytics, ha messo le aziende nella condizione di incrementare notevolmente le proprie capacità e potenzialità, rendendo accessibili “everywhere and anytime” le risorse ICT necessarie. Da un lato i mondi fisici e virtuali convergono. Dall’altro emerge il cosiddetto mesh digitale. In questo scenario, il software diventa il principio ordinatore alla base di molti modelli di business e i dati diventano i mattoni su cui fondare nuove strategie. Il problema dell’innovazione tecnologica è più ampio di quello che sembra. Ogni CIO ha una definizione diversa di innovazione e deve confrontarsi con ambienti di lavoro molto eterogenei per formazione, competenze, età e stili di lavoro. Per la prima volta nella storia delle imprese, infatti, molte generazioni diverse di lavoratori si trovano a lavorare fianco a fianco. E i CIO e direttori delle HR si trovano a confrontarsi con questa realtà che impatta moltissimo sulla trasformazione digitale delle imprese.
Sergio Patano, research and consulting manager di IDC Italia, analizza che cosa c’è di nuovo nelle dinamiche e inquadra la “bimodalità” delle scelte dei CIO in un modello a tre dimensioni che spiega in esclusiva a Data Manager. «Nel corso del 2016, i CIO saranno messi di fronte a numerose sfide che dovranno affrontare e vincere se vorranno continuare a essere considerati un partner efficace ed efficiente per i CEO e le linee di business e supportare la propria azienda nel processo di crescita, innovazione e competitività. Sebbene all’ingresso di una nuova tecnologia o soluzione sul mercato, i CIO abbiano sempre dovuto affrontare sfide e difficoltà, la decisione di molte aziende di intraprendere il percorso di trasformazione digitale mette i responsabili IT di fronte a un compito ancor più delicato che in passato. I CIO, infatti, devono riappropriarsi del ruolo di guida in questa evoluzione, convogliando su un unico binario sia le esigenze di trasformazione sia la volontà di generare nuovi ricavi dallo sviluppo del digitale dall’altra, consentendo una trasformazione omogenea che non vada a riproporre in formato digitale silos isolati e non comunicanti». Sono molteplici gli aspetti, le soluzioni, le tecnologie, i processi e i modelli che devono essere presi in considerazione, e in questo contesto focalizzeremo l’attenzione solo su alcuni di essi.
Il primo riguarda la necessità per i CIO di sviluppare un approccio che IDC definisce a tre dimensioni verso la Digital Transformation, da un lato continuando a focalizzare l’attenzione sullo sviluppo di soluzioni tese a rendere l’infrastruttura sempre più efficiente (prima dimensione) e incentrata sul cliente (seconda dimensione), dall’altro inserendo un processo di innovazione (terza dimensione) costante e continua che porti allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi e al ridisegno dei processi di business.
Un secondo fenomeno riguarda l’adozione di metodologie di data governance attraverso cui i responsabili ICT possano avviare un percorso di trasformazione di dati e informazioni in differenziatori del business che pongano l’azienda in una posizione di vantaggio rispetto alla competition e che renda effettiva la loro monetizzazione. E infine la sicurezza. «La forza dirompente della Terza Piattaforma – spiega Patano –impone ai CIO un cambio di cultura. Se fino a oggi le aziende investivano tempo e risorse nello sviluppo di una sicurezza di tipo perimetrale, tale approccio non è più sostenibile. Cloud computing e mobility hanno di fatto ampliato e cancellato quelli che erano i confini aziendali, rendendo obsoleta la visione di un perimetro da difendere. I responsabili della sicurezza devono arrendersi all’evidenza che prima o poi verranno attaccati e di conseguenza implementare nuove strategie difensive in grado di contenere e controllare l’attacco prima che questo possa trasformarsi in un reale incidente. Da questo punto di vista, l’utilizzo di soluzioni Big Data e Analytics (real-time) possono sicuramente supportare il CIO nel contenimento del pericolo riducendo i tempi di reazione e i possibili danni».
Ma quali sono veramente le priorità tecnologiche e gli obiettivi di business per i CIO italiani? Abbiamo girato la domanda a Flavio Bernocchi, CIO di COMAU e a Gloria Gazzano, CIO di Snam e presidente del gruppo di lavoro di AICA che riunisce i CIO delle più grandi organizzazioni italiane pubbliche e private.
Dai sistemi fissi al concetto di piattaforma
Le aziende e le agenzie governative assomigliano sempre meno a “sistemi” fissi e sempre di più a piattaforme. In Snam, come ci racconta Gloria Gazzano, stanno seguendo con grande interesse il processo di trasformazione digitale, avviato ormai da qualche anno grazie all’impulso delle cosiddette “disruptive technologies”. E come Snam ne hanno già adottate alcune. Dagli analytics alla mobility, sino all’IoT, solo per citarne alcune con l’intento di supportare la trasformazione dei processi di business e fornire nuovi servizi al mercato. «Quanto al nostro modello di sviluppo – spiega Gloria Gazzano – stiamo affiancando alla visione più tradizionale di tipo “waterfall”, un nuovo approccio che prevede modalità operative più snelle e veloci e un “early engagement” del business. I benefici sono molteplici, ma i più rilevanti riguardano la riduzione dei tempi di sviluppo e l’ulteriore incremento della qualità, grazie alla riduzione delle “incomprensioni” tra IT e business. Questo è quello che consideriamo e possiamo definire la via di Snam al bimodale».
Secondo Flavio Bernocchi di COMAU, lo scenario tecnologico in completa trasformazione (sensori, big data e multimedialità) sta creando grandi opportunità di business nel settore manifatturiero. «La reingegnerizzazione e la standardizzazione dei processi è fondamentale per un’azienda internazionale e cresciuta per acquisizioni. Tuttavia, i nostri clienti sia interni e sia esterni premono per avere processi più snelli e accedere alle informazioni più velocemente. Servizi di manutenzione dove l’IoT, per esempio, stravolgerà ogni modello di servizi di manutenzione. I fornitori di soluzioni digital si propongono anche direttamente alle funzioni aziendali non ICT. La scelta è obbligata e l’ICT deve essere bimodale: un’organizzazione forte che supporta i processi aziendali consolidati e gruppi che seguono l’evoluzione digitale del business».
Talento e leadership
A detta degli analisti, i CIO ravvisano sempre più spesso la necessità di “evolvere la piattaforma del talento” in quanto si fatica a reperire le competenze per l’innovazione necessaria. Il talento non si ferma ai confini dell’azienda per cui c’è bisogno delle partnership migliori. In Snam, l’innovazione è il frutto della contaminazione tra competenze di business e competenze tecnologiche. «Per questo in Snam – riprende Gloria Gazzano – a partire dal 2012, abbiamo adottato un processo strutturato che prevede l’interazione con un ecosistema di partner, quali parchi tecnologici, università, centri di ricerca e startup, che costituiscono, sia pure indirettamente ma con la medesima efficacia, la nostra talent platform. Così facendo, le competenze tecnologiche – e in alcuni casi verticali di business – vengono messe a disposizione dell’ecosistema e coordinate da Snam nella conduzione dei progetti. Di fatto, l’affiancamento contribuisce a sviluppare ulteriormente e ad accrescere le competenze delle risorse interne. Abbiamo scelto questa strada perché riteniamo che nessuno abbia la possibilità di dotarsi delle competenze necessarie a coprire tutte le possibili aree di innovazione digitale, ma ciò non toglie che, se alcune tecnologie digitali dovessero avere un footprint importante in Snam, ci doteremo di quanto necessario al presidio e alla gestione diretta».
In COMAU, per vincere la sfida della bimodalità hanno scelto la strada della creazione di valore con una leadership forte in grado di governare questo cambiamento. «L’alternativa – racconta Flavio Bernocchi – sarebbe di rassegnarsi a un ICT commodity che serve i progetti delle altre funzioni aziendali. Inoltre, anche le partnership con i fornitori sono destinate a cambiare: big provider per i sistemi core e collaborazione con piccoli fornitori/startup per soluzioni innovative. Saper governare le richieste dei clienti interni ed esterni, scenari tecnologici e nuove partnership pone l’attenzione sulla creazione di una talent platform».
Che cosa c’è in cima alla lista delle priorità?
Nel contesto di una società come Snam, obiettivi di business e priorità tecnologiche sono fortemente interconnessi. «Per entrare più nello specifico – ci spiega Gloria Gazzano – il business ci sta chiedendo di supportare lo sviluppo del portafoglio dei servizi offerti sul mercato regolato e non regolato sia in Italia sia all’estero, nonché di innovare i processi interni per renderli ancora più efficienti. Sono tutti ambiti nei quali trovano applicazione diretta le nuove tecnologie digitali: realtà aumentata, analytics, big data, IoT, rispetto alle quali abbiamo avviato progetti di implementazione e progetti pilota, così da poter valutare i benefici di business e la maturità della tecnologia stessa. Inoltre, dopo aver lavorato negli anni passati per consolidare i nostri data center, standardizzare e virtualizzare l’infrastruttura, nei prossimi ci concentreremo sull’automazione dell’infrastruttura come enabler del business digitale per avere ancora più elasticità e ridurre i tempi di configurazione necessari alla messa in produzione dei nuovi servizi».
In COMAU, IoT e nuovi modelli di controllo software anziché umani stanno già rivoluzionando l’industria automotive, come ci dice Flavio Bernocchi. Ma non solo. «Ci sono tipologie diverse di aziende internet based che si stanno muovendo in questo campo. Google è solo un esempio. Ritengo che le competenze presenti nella funzione ICT possano essere valorizzate e che il CIO possa giocare la partita in ambito ancora più strategico». I CIO si autovalutano per capire se e in che misura siano (già) CIO “trasformazionali”. In molti casi, si chiedono quanto il modello di IT bimodale consenta allo stesso tempo di rispondere alle esigenze di business e di promuovere la leadership, la visione e il dialogo necessari a tenere unita e orchestrata l’organizzazione IT. “Bimodale”. “Trasformazionale”.
Sono termini differenti che però si rincorrono nelle menti dei CIO. Al netto delle sfumature e delle angolazioni particolari, i CIO si stanno concentrando sul contributo che l’IT deve portare al processo di creazione di valore in azienda. In tutti i casi, c’è una netta differenziazione fra quella che alcuni identificano come l’organizzazione IT tradizionale e l’organizzazione IT trasformazionale che si instaura nelle aziende pronte al “salto di qualità” competitivo. L’organizzazione IT trasformazionale, a differenza della tradizionale a rischio di estinzione, è molto richiesta, ma non tutti i direttori IT sembrano esserne convinti appieno. Ancora meno le persone del business, estranee alle divisioni IT e che hanno una visione “business-centrica”. Il principio di un CIO business-oriented si contrappone a quello di un CIO tech-oriented. I CIO si confrontano per capire come affrontare questo cambiamento. Le priorità in questo percorso sono quasi sempre culturali e riguardano la capacità di portare il cambiamento nelle persone e nell’organizzazione. È da notare come la tecnologia non sia affatto uno degli attributi chiave. Il punto centrale non è (almeno in prima battuta) un problema di priorità tecnologiche, soprattutto perché la “trasformazionalità” – se così si può dire – non è una questione prevalentemente tecnica.
Lasciare il controllo per mantenere il comando
In tema di trasformazione delle organizzazioni, le aziende sono impegnate nel mantenere la barra sugli investimenti e sul taglio dei costi. Da un lato, le informazioni circolano liberamente e dall’altro sono ancora sinonimo di potere. La mobilità diventa uno strumento di produttività, ma si scontra con le esigenze di sicurezza e di controllo delle risorse. Secondo gli analisti, l’apertura all’innovazione richiede ai CIO anche di fare un passo indietro nel controllo degli strumenti che devono essere accessibili e sempre più semplici da usare. Il controllo dei tecnici sugli strumenti deve fare posto alla leadership dell’innovazione. I CIO devono essere potatori di competenze multisettoriali, dispensatori di conoscenza e mediatori del cambiamento.
La formula però non è sempre la stessa. Le resistenze e i contrasti tra le funzioni si alimentano soprattutto per la mancanza di una visione unica, trasparente e condivisa dell’organizzazione. Molti sono spaventati più che dall’innovazione in sé dalla velocità stessa del cambiamento, ma bisogna alzare la testa fuori dalle classiche “mura”, osservare l’ecosistema aziendale, non accontentarsi, pensare all’IT come una taglia unica e sperimentare senza azzardare, ma anche senza paura di fallire. Le imprese che emergono da un periodo economico difficile, guardano alla figura dei CIO come a consulenti strategici capaci di creare un business reattivo, agile e collaborativo, cavalcando l’innovazione e guidando il management nella definizione di nuovi modelli di business. Ai CIO è chiesto di adottare le nuove tecnologie come driver per rendere le organizzazioni più snelle e intelligenti, come strumenti in grado non solo di rispondere a esigenze organizzative, ma di contribuire alla formulazione di strategie e accrescere l’eccellenza operativa nella linea di business, creando valore.
IT bimodale o IT multimodale? Il ruolo del CIO
Per resistere al cambiamento, le persone hanno imparato a fare più cose in modo diverso e le imprese hanno tenuto la rotta, navigando a vista e imparando dagli errori sul campo. In qualche modo siamo diventati tutti un po’ bimodali, anche senza saperlo. La maggior parte delle organizzazioni IT si trova ad affrontare sfide senza precedenti a causa del tasso di crescita della produzione, le mutevoli esigenze di business, budget stagnanti e una carenza di professionisti qualificati. Anche se l’IT viaggia a vele spiegate verso una logica “drag and drop”, in cui tutto è facile da comporre e assemblare, i CIO devono continuare a fare da ponte per favorire il dialogo tra le diverse esigenze. Molto spesso le nostre organizzazioni IT di tipo tradizionale – ammettiamolo pure – hanno leader che sono un po’ fermi o bloccati su ciò che ha funzionato bene nel passato. Il mercato invece parla a una nuova generazione di CIO che desiderano trasformare le organizzazioni utilizzando l’IT come leva del cambiamento. La resistenza all’innovazione genera un momento di inerzia all’interno di un’organizzazione IT che trascina le imprese verso il basso. Pertanto, la prima cosa da fare è superare l’inerzia. D’altra parte, se si comprende il cambiamento e si capisce che l’organizzazione ha bisogno di evolvere, è naturale riconoscere le scelte giuste. Fra queste – come ci è stato segnalato da CIO diversi – può esserci il cambiamento del linguaggio da utilizzare, piuttosto che la revisione della struttura IT nei suoi blocchi fondamentali: infrastruttura, operations e applicazioni distribuite. Senza mai dimenticare che il tutto è sempre differente dalla somma delle singole parti alle quali sono collegate funzioni specifiche che richiedono prestazioni ad alta velocità, semplicità di utilizzo e personalizzazione.
Ai CIO spetta un grande lavoro di integrazione infrastrutturale ma anche di mediazione culturale. Il percorso di trasformazione ha bisogno di una direzione e di strumenti adatti per raggiungere la destinazione. Ma soprattutto di uno sponsor e di un contesto favorevole con lo stesso mindset. Se è corretto parlare di IT bimodale per rispondere alle diverse esigenze di governance e di flessibilità delle operations, forse a questo punto si può considerare superata la contrapposizione tra stabilità e agilità. Del resto, la trasformazione digitale in atto porta con sé la lezione di tenere insieme le due modalità di delivery dell’IT. Insistere sulla dicotomia tra agilità e stabilità sarebbe come continuare a parlare di mainframe e client server, di analogico e digitale. Nel frattempo, il mondo delle imprese attraversato dalla rivoluzione della Terza Piattaforma è cambiato ed è diventato non solo bimodale, ma multimodale.
