Il project management è un lavoro o una professione? Se si tratta di un lavoro, cosa si deve fare? Se si tratta di una professione, cosa si deve sapere?
Se si è come la maggior parte delle persone, all’inizio si ha un lavoro. Molto probabilmente, si è diventati project manager perché si era bravi nel lavoro precedente, ma questo non significa che si sarà altrettanto buoni come manager. In campi professionali come il diritto, la medicina o la contabilità, non sarà possibile ottenere un posto di lavoro a meno che non si siano prima studiate le materie relative. Nel project management vale il contrario, e quel che è peggio, in molti casi il nuovo incarico e il relativo percorso di carriera sono stati nemmeno definiti. Eppure, che vi piaccia o no, questa transizione rappresenta l’inizio di un processo di auto-apprendimento per tutta la vita.
Anche se queste domande sembrano fondamentali e forse ovvie, vorrei sfidare le credenze comuni e offrire una prospettiva più a lungo termine sul ruolo del project manager e il suo processo di apprendimento. Tradizionalmente, un project manager dovrebbe realizzare il prodotto del progetto (l’output) nei termini prefissati di tempo, budget e portata, cioè in quello che è comunemente conosciuto come il “triplo vincolo”. Inoltre, il o la project manager ha bisogno di imparare una serie di aree di conoscenza e competenze quali la gestione della portata, del rischio, del tempo, e così via, oltre che l’inizio, la pianificazione, l’esecuzione, il monitoraggio, il controllo e altro ancora.
Io ritengo che questo sia un mito, oltre che solo una parte del quadro complessivo. In realtà, nell’ambiente dinamico e impegnativo dei progetti di oggi, i project manager efficaci sono spesso tenuti a fare molto di più. Inoltre, nonostante vi siano a disposizione strumenti noti e affermati, oggi la maggior parte dei progetti riescono a centrare gli obiettivi di tempo e di budget, mentre non vi è qualcosa di più importante degli obiettivi di consegna a breve termine. Penso che il principale obiettivo di ogni progetto sia quello di creare valore nuovo e reale, e/o ottenere i risultati di business attesi dal progetto e gestire l’esito del progetto. Sulla base di questa convinzione si può essere alle porte di una nuova era nella professione, che semplicemente chiede di allineare l’esecuzione dei progetti con il business e di trasformare i manager in business leader: questa era trasformerà la professione nell’arco dei prossimi anni.
Come creare nuovo valore
Anche quando i progetti centrano gli obiettivi di tempo e di budget, molto spesso non si traducono in risultati di business reali. Al contrario, vi sono alcuni progetti che non soddisfano le tempistiche previste ma si rivelano enormi successi commerciali. Se ci si pensa un attimo, si può convenire che ogni progetto è iniziato con una certa idea di business in mente: può essere l’introduzione di un nuovo prodotto, il miglioramento di un prodotto, la creazione di una nuova linea di prodotti, la soluzione di un problema pressante, o il miglioramento dei processi di un’azienda. Semplificando, quasi tutti i progetti vengono iniziati o per fare soldi, o per risparmiarli, o semplicemente per creare nuovo valore. Nell’insieme, potremmo definire ciascuno di questi obiettivi come “l’obiettivo di business” del progetto.
Attualmente, molti team di progetto non sono ancora particolarmente preoccupati del raggiungimento degli obiettivi di business durante il periodo di esecuzione. Normalmente, ricevono gli obiettivi e requisiti di business come stabilito prima del progetto, e continuano a concentrarsi sui tradizionali (e ovviamente importanti) elementi di pianificazione, esecuzione, monitoraggio e realizzazione.
Ma questo sta per cambiare. Mentre gli obiettivi di business iniziali continueranno a essere fissati prima del progetto, il rapido ritmo di evoluzione della tecnologia, della concorrenza e dei mercati, suggerisce che se i team di progetto guardano e capiscono gli obiettivi di business, e – aspetto ancora più importante – continuano a migliorare o anche a modificare il valore incorporato nel prodotto finale, i progetti completati possono rivelarsi irrilevanti quando raggiungono il mercato. Questo è ciò che noi chiamiamo “esecuzione strategica”, e diventerà sempre di più una parte significativa nel lavoro di ogni project manager.
Il capitano della nave
Il project manager dovrebbe essere responsabile del raggiungimento degli obiettivi di business del progetto, oltre alla sua realizzazione puntuale. I project manager dovrebbero cominciare a gestire i loro progetti con una mentalità focalizzata sul business e adottare gli strumenti per farlo. Inoltre, in questa prospettiva, suggerisco di ridefinire un progetto come segue: «Un progetto è un processo temporaneo organizzativo e di leadership impostato per ottenere risultati di business e massimizzare il valore del risultato». Adottando questo punto di vista, i project manager non solo saranno più in sintonia con i risultati dei loro progetti, ma vedranno anche i loro team più impegnati, imparando a contribuire alla creazione del valore finale.
Qualcuno però potrebbe obiettare: «Da quando riteniamo un project manager responsabile per i risultati di business, e se lo facciamo, allora qual è il ruolo dello sponsor, dell’owner o dell’executive? Non è che questo significa contrastare la gerarchia tradizionale e la separazione dei ruoli tra sponsor e project manager»? Beh, non proprio. Il modo giusto è quello di considerare lo sponsor ancora responsabile. Se il progetto fa o perde denaro, il project manager non gode dei guadagni o soffre delle perdite: lo fa l’azienda. Però lui o lei è ancora responsabile del raggiungimento dei risultati, che seguono il periodo di esecuzione. Un’analogia può essere il capitano di una nave. Un capitano è sempre responsabile di portare la nave a destinazione in sicurezza. Ma se la nave è in ritardo, non è lui che paga il prezzo.
Tre elementi determinanti
Infine, cosa dire sulla professione del project management? Adottando questo approccio, la professione può crescere maggiormente. È ora di ampliare le nostre conoscenze e le competenze in nuovi ambiti, pur conservando tutte le conoscenze e gli strumenti tradizionali, come la struttura di suddivisione del lavoro, gli schemi di pianificazione e i diagrammi di Gantt, per citarne alcuni. Quindi quali sono le nuove competenze che possono essere necessarie nella professione estesa? Per rispondere a questa domanda, si può rivolgersi alla ricerca. Dagli studi sui “grandi progetti” e su quelli di maggior successo, abbiamo appreso che questi progetti impegnano tre “nuovi” elementi che attualmente non figurano tra le competenze tradizionali. Il primo si riferisce al lato business. Ogni grande project manager padroneggia tipicamente le capacità di strategia, di business e di creazione di vantaggi competitivi. Il secondo elemento ha a che fare con la capacità di adattamento e suggerisce che i manager di grandi progetti sanno come adattare il loro progetto agli elementi specifici di ambiente, tecnologia e innovazione. Cioè, capiscono che “una taglia non va bene per tutti”, e hanno bisogno di utilizzare il concetto di adattamento per eseguire in modo più efficace i loro progetti. E il terzo elemento riguarda la leadership. I project manager devono diventare leader migliori, che sanno ispirare, motivare e impostare la giusta visione e lo spirito tra i membri del loro team. Accettare questa responsabilità permette di costruire squadre altamente valide e orgogliose, con persone motivate. Ovviamente questi nuovi aspetti richiedono l’adozione di strumenti nuovi e più avanzati, dei quali parleremo prossimamente.
Per concludere, prevedo che la nuova era porterà con sé migliori risultati di progetto, maggiore redditività, superiore soddisfazione del cliente e team più felici.
Aaron Shenhar
Considerato a livello internazionale uno dei più autorevoli esperti di project management, innovazione e leadership, è stato il primo a ricevere il Research Achievement Award da parte del Project Management Institute e ha cinque titoli accademici in Engineering e Management. Dopo una lunga carriera nel settore della Difesa, Aaron Shenhar è stato per 20 anni professore in numerose università, dove ha istituito nuovi corsi, tra cui quello di Project Management allo Stevens Institute of Technology e alla Rutgers University. Tra i più pubblicati e citati autori che si occupano di project management, i suoi lavori hanno influenzato la ricerca e la formazione in questo campo. È co-autore del recente “Reinventing Project Management”, pubblicato da Harvard Business School Press ed è stato selezionato come uno dei cinque best business book dell’anno, oltre a essere l’unica opera di Harvard Press sul project management.
Aaron Shenhar presenterà a Roma per Technology Transfer i seminari “The Strategic Project Leadership Workshop: la nuova generazione di Project Management?” il 25-27 maggio 2015 e “Leadership e motivazione del personale tecnico del team di Progetto” il 28-29 maggio 2015.
