Passare dalla vendita prodotto-centrica alla vendita incentrata sul cliente richiede molto di più di un semplice cambiamento di filosofia. Per gestire efficacemente la customer experience ci vuole più intelligence per reingegnerizzare i processi aziendali e sviluppare relazioni forti e di qualità
Negli ultimi tempi, le banche sono state al centro di un dibattito, talvolta polemico, che ha evidenziato un sentimento diffuso di sfiducia da parte di importanti segmenti di clientela. Sono ben evidenti alla memoria i reclami per la tutela del risparmio, per il comportamento tenuto nell’emissione di prodotti a rischio e per le analisi comparative sui costi. Dai risultati di talune ricerche di marketing sulle agenzie bancarie, sembra che lo sportello sia percepito dal cliente solo come un luogo di passaggio obbligato e non come un vero servizio a valore aggiunto. Effettivamente, i clienti ricevono pochi suggerimenti, idee e consigli personalizzati, proposte di investimento tagliate su misura e, soprattutto, non si sentono mai domandare se vi sia stata soddisfazione dall’acquisto di qualche prodotto/servizio precedente. Insomma, una grave carenza di relazione tra banca e cliente.
A fronte di questa preoccupante situazione, l’Associazione Bancaria Italiana (ABI) ha da tempo risposto con iniziative di settore e con l’obiettivo di migliorare il rapporto con il cliente sui tre fronti principali: il credito, il conto corrente e il risparmio. è recente il provvedimento che recepisce la direttiva 2014/92 sulla portabilità dei conti e in prospettiva delle custodie titoli, da una banca all’altra. Ma la risposta a livello di sistema non può essere sufficiente da sola. Ogni banca deve necessariamente trovare la propria strategia per risolvere un problema così importante, facendo leva su tutte le componenti della relazione, per cui è fondamentale poter raccogliere tutte le informazioni rilevanti sul cliente. Spesso, però, le informazioni cruciali sono disperse nei diversi sistemi o sono intrappolate sotto forma di dati non strutturati. Di conseguenza riuscire a ottenere, in ogni momento, una fotografia completa dello status della relazione del singolo cliente e delle performance complessive non è facile. Talvolta il processo di affinamento informativo parte o da una carenza di informazioni o da una sovrabbondanza, altre ancora da informazioni presenti in azienda ma non visibili o facilmente accessibili. I dipendenti di ogni livello creano conoscenze e si scambiano esperienze. Il problema è che la maggior parte delle informazioni utili rimane intrappolata nelle menti dei creatori, oppure all’interno di documenti ai quali è difficile accedere proprio perché sono stati generati senza tener conto del riutilizzo aziendale. La decentralizzazione delle attività, la pluralità delle sedi e anche la naturale tendenza delle grandi organizzazioni a lavorare a compartimenti stagni fanno il resto. Le acquisizioni e fusioni che si sono succedute in questi anni nel settore hanno poi fatto aumentare le unità operative e creato all’interno delle organizzazioni “enclavi culturali” che tendono a collaborare a comparti. Lo sostiene anche uno studio di Forrester Research da cui si evince che i dati sono raccolti e analizzati da strutture differenti che agiscono con differenti approcci e metodi. Ciò fa sì che raramente il consulente allo sportello possa cogliere i motivi che stanno all’origine delle azioni del cliente. Poter prevedere se e quando un cliente ripeterà le sue operazioni è certamente utile, ma sapere le motivazioni del suo comportamento e quindi poter agire in modo da mantenerne e magari accrescere la sua fedeltà d’acquisto è ancora più importante. Ciò è particolarmente vero per il professionista bancario di prima linea, ad esempio se dedicato a un segmento di clientela, che ha estrema necessità di disporre tempestivamente di informazioni circostanziate, attuali e complete, quindi di un quadro del cliente chiaro e consistente.
Andare oltre i numeri
Gestire efficacemente la relazione significa poter andare al di là dei numeri che rappresentano il passato, i risultati ottenuti, i piani in corso e le previsioni future. Il miglioramento del rapporto con il cliente (imprese e persone) e, in prospettiva, la capacità di sviluppare forti e qualificate relazioni con esso sono ai primi posti nelle priorità del top management bancario. Per raggiungere compiutamente tale fondamentale obiettivo, dal punto di vista organizzativo e informatico, è importante poter raccogliere e valutare tutte le informazioni rilevanti sul cliente e sui vari segmenti di clientela, in modo tale da prendere le decisioni adeguate ed efficaci a tutti i livelli dell’organizzazione bancaria. L’area della gestione della conoscenza che riguarda la relazione con il cliente può essere gestita efficacemente dalle soluzioni big data (BD), business intelligence (BI) e analytics. Tale ambito tecnologico, che spesso va anche sotto il nome di customer intelligence (CI) o customer experience (CX), è specificatamente studiato per i processi di gestione efficiente ed efficace del cliente e rappresenta l’evoluzione più recente del customer relationship management (CRM). Entro la fine di quest’anno, Gartner prevede che l’85% delle aziende Fortune 500 disporrà di progetti di analisi BD. Parallelamente, IDC stima che il mercato legato a tecnologie e servizi BD crescerà con un tasso annuale composto del 27%, passando dai 12,6 miliardi di dollari del 2013 ai 32,4 miliardi di dollari nel 2017. Anche il segmento business analytics cresce a ritmi molto superiori rispetto a quelli del mercato IT, 10,8% all’anno secondo IDC: il valore totale del mercato nel 2013 era di 104,1 miliardi di dollari. La CI/CX può essere definita come il prodotto dell’analisi di dati quantitativi e qualitativi del cliente destinato a produrre riflessioni atte a consentire di prendere decisioni consapevoli e informate, oltre che a stabilire, modificare e trasformare le strategie e i processi di customer relationship in modo tale da trarne vantaggi competitivi, migliorare le performance e la profittabilità e, più in generale, raggiungere gli obiettivi prefissati per il singolo cliente.
Infatti, nei mercati finanziari, i prodotti possono essere copiati rapidamente e i servizi non bastano a fare la differenza, solo la CI/CX può offrire alle banche un reale vantaggio competitivo. Ma non è così facile! Passare dalla vendita prodotto-centrica alla vendita incentrata sul cliente presuppone molto di più di un semplice cambiamento della filosofia di business. Dal punto di vista della progettazione organizzativa, l’adozione di soluzioni di CI comporta un cambiamento notevole nella reingegnerizzazione dei processi aziendali e nella cultura aziendale. L’impatto più rilevante è l’abbandono di prassi manageriali consolidate e l’introduzione di nuovi modelli organizzativi sicuramente più “piatti”, meno gerarchici, più a rete, all’interno dei quali i manager dovranno interagire con le tecnologie citate, al fine di creare il vero valore aggiunto. La banca deve, quindi, porre al centro della propria strategia la customer experience (CX), ascoltando sistematicamente i clienti, interpretandone le esigenze e proponendo le soluzioni in grado di soddisfarli. La conoscenza del cliente è la leva per definire un posizionamento vincente e per acquisire un reale vantaggio competitivo. La maggior parte degli investimenti effettuati nella CX nel settore della finanza si concentrano su implementazioni tecnologiche. Ci sono però anche molte iniziative operative e organizzative che tendono a migliorare l’efficienza e le prestazioni del personale di front office della filiale o del contact center e del back office come sotto-sistemi essenziali della operatività bancaria. Questa tendenza sta portando le banche a rivedere radicalmente i processi interni e quelli di relazione con il cliente oltre ai relativi sistemi informativi sottostanti. Con il cambiare delle condizioni e la disponibilità di nuove informazioni di tipo big data (BD), i responsabili dei dati devono essere in grado di aggiornare e rendere istantaneamente disponibili le informazioni a tutti i decision maker sia a livello centrale sia della rete commerciale e di vendita.
In sostanza, le recenti tecnologie di big data analysis e di business intelligence, ponendo in luce i potenziali vantaggi relativi alla competitività, alla redditività, alla tempestività e all’aumento di efficacia, costituiscono la moderna base per realizzare compiutamente la CI/CX. Infatti, BD e BI sono la risultante di un processo sistematico di selezione, organizzazione, distribuzione e presentazione di tutte quelle informazioni necessarie a migliorare le performance e l’efficacia verso il cliente. Gestire la conoscenza del cliente con tali strumenti diventa dunque un bisogno strategico e le banche che lo fanno hanno da subito un vantaggio competitivo indiscutibile. Con le tecnologie odierne, aggregare e analizzare grandi quantità di informazioni è sempre più veloce, semplice e a buon mercato e anche perché sempre più imprese si stanno lanciando nel business del loro sfruttamento. Man mano che i dati diventeranno più completi e gli strumenti di analytics sempre più potenti, c’è però il rischio di abusi nel loro utilizzo e quindi il problema della sicurezza e della privacy deve essere adeguatamente affrontato di pari passo.
Customer (re)engagement
Customer (re)engagement è la denominazione di una delle più importanti iniziative strategiche intraprese dalle banche a livello globale” afferma Fabio Rizzotto, senior research and consulting director di IDC Italia. «La perdita di fiducia dei clienti e la diminuita fedeltà – continua Rizzotto – sono state ben documentate e rappresentano un’importante flessione delle entrate per le banche». I clienti, infatti, sono diventati molto più critici e meno disposti ad accettare servizi scadenti e spese ingiustificate. Per rilanciare la relazione con il consumatore, le banche stanno, quindi, rispondendo con grandi investimenti proprio nelle tecnologie alla base del CI/CX e per la gestione dei clienti. Recentemente, è stata presentata al Salone del Risparmio la ricerca di Objectway dal titolo “Digitalizzazione: evoluzione dei servizi di investimento per i clienti affluent”, che ha coinvolto 108 istituti in 24 paesi EMEA e che descrive come gli istituti finanziari che si rivolgono a una clientela affluent stiano usando le tecnologie digitali, e come abbiano pianificato di svilupparle entro due anni. Secondo Objectway, le banche si stanno rendendo conto di come la digitalizzazione sia essenziale per migliorare la gestione e la centralità del cliente. In sintesi, i progetti di digitalizzazione rilevati appaiono prevalentemente orientati a rafforzare i servizi offerti in multicanalità e a migliorare l’esperienza di fruizione in un’ottica cliente-centrica. In particolare, le videochat rappresenteranno entro due anni il canale preferenziale di interazione con il cliente, passando dall’attuale 19% al 69% di diffusione, mentre la filiale, oggi ancora di gran lunga il canale preferito per l’interazione (67%), nei prossimi due anni diventerà più marginale senza tuttavia sparire (30%).
Dall’analisi emerge inoltre una criticità connessa all’assenza di integrazione e sincronizzazione dei dati tra i diversi canali, fattore segnalato da circa la metà del campione. È su questo fronte che è atteso il più drastico cambiamento nei prossimi due anni. La coerenza tra i servizi offerti in multicanalità, assente nel 44% del campione, sarà solo del 3% entro due anni. Inoltre, Objectway evidenzia come oggi le banche usino strumenti di analytics solo per raccogliere e monitorare i dati dei clienti, ma non per effettuare analisi comportamentali. In futuro, la semplice acquisizione delle informazioni (odierno 56%) tenderà a sparire (4% nel 2016) a favore dello sviluppo di sistemi in grado di sviluppare servizi e soluzioni altamente personalizzate (dal 6 al 27%). Infine, dalla ricerca emerge come oltre la metà del campione faccia uso dei social media per interagire con i clienti in modo unidirezionale. L’altra metà non li usa per niente. Le possibilità connesse all’utilizzo strategico dei social media non sembrano essere state ancora identificate. Chi pensa di poter integrare in futuro i social media nei propri sistemi di gestione del rapporto con il cliente, si distingue perché già ora li utilizza per la comunicazione unidirezionale e la raccolta di informazioni. Tramite i social network sono, infatti, disponibili dati su comportamenti, opinioni e aspettative del cliente. Per creare una nuova comprensione del consumatore che ne abbracci la globalità, bisogna anche che gli esperti di marketing e di CI/CX lavorino insieme.
Canali e processi
Nell’economia digitale, che diventa gradualmente parte integrante della nostra vita, le istituzioni finanziarie devono fornire servizi di qualità superiore ai clienti unificando anche l’uso dei diversi canali. La capacità di comunicare a livello globale diventa, quindi, un rilevante vantaggio competitivo. Il settore finanziario è stato tra i primi a comunicare con i propri clienti attraverso la logica multicanale (filiale, telefono, e-mail, i partner, addetti alle vendite, siti web e portali, applicazione per cellulare, social network, etc.). Proprio tale moltitudine di punti di contatto rende molto importante e necessaria per la CI una “visione unificata e flessibile” del cliente. Secondo il recente rapporto “Customer Experience Survey 2014” di IDC, quasi la metà (46%) degli istituti finanziari in Europa sta lanciando iniziative di marketing che utilizzano email e social network e vogliono migliorare la CX. Più della metà (54%) delle banche europee conta sul feedback non richiesto dei clienti come la principale fonte di dati attendibili sui punti deboli o di possibile miglioramento dell’offerta e della relazione. Sono anche utilizzate altre tecniche tradizionali come i sondaggi e i rapporti della forza vendita e dei partner di canale. L’analisi del sentiment espresso via web o mobile per la misurazione della CX è già utilizzato da alcune istituzioni ma, al momento, è ben lontano da diventare uno standard. Sempre secondo la ricerca IDC, oltre l’80% delle banche ritiene che le tecnologie di terza generazione, cosiddette CAMS (cloud computing, business analytics, mobile e social) migliorino radicalmente la customer experience. Tuttavia, anche se le tecnologie CAMS sono fortemente IT-intensive, il dipartimento IT e sistemi informativi non è quasi mai da solo nella decisione di selezione e impiego. La leadership IT è più pronunciata per le tecnologie mobili e meno per i progetti di business e social. In realtà, lo sviluppo di soluzioni IT rivolte al cliente richiede, come detto, un elevato grado di collaborazione tra i vari reparti, in particolare con la direzione marketing e commerciale. Oltre due terzi (68%) dei dirigenti del settore finanziario ritiene che ci debba essere un forte rapporto di collaborazione tra l’IT e gli altri servizi.
Sette punti strategici
Da un punto di vista funzionale e dei processi, l’attenzione della banca si sta sempre più spostando verso tutte le possibili forme di contatto e di relazione con il cliente, che rappresentano oggi la principale ricchezza e ne determinano il valore. Vediamo quali sono i punti fondamentali:
- Segmentare i clienti in base alle caratteristiche rilevanti per il business.
- Monitorare le relazioni (passate, presenti e pianificate) con i clienti, come singoli e come tipologie.
- Misurare la relazione tramite opportuni indicatori prestazionali elaborati e aggiornati automaticamente.
- Calcolare sistematicamente gli indicatori consuntivi e predittivi con tecniche di data mining e modelli statistici;
- Elaborare indicazioni sintetiche (potenziale commerciale, propensioni, comportamenti, ecc.) tratte da modelli predittivi;
- Effettuare simulazioni e analisi di tipo what-if;
- Integrare, gestire e analizzare con soluzioni informatiche adeguate, i dati prodotti dai molteplici canali di contatto.
Si tratta, in sostanza, di riorganizzare in modo efficace e “intelligente” le informazioni sul cliente: il tutto nell’ottica di massimizzare i ricavi attraverso una migliore definizione/pianificazione di tutte le aree aziendali (non solo della forza vendita, ma coinvolgendo tutto il ciclo dalla pianificazione produttiva alle campagne commerciali). Sistemi in grado di investire tutte le funzioni, le linee di business, le aree geografiche e l’intero sistema della banca e dalle sue relazioni.
La customer experience comprende anche i sistemi di CRM con i seguenti obiettivi: creare nuove condizioni per la raccolta e la misurazione (spesso automatica) dei dati riguardanti il mercato, la domanda e i clienti permettendo la costruzione di customer database e di customer warehouse integrati; offrire nuovi strumenti e applicazioni che consentono di produrre informazioni rilevanti per l’applicazione dei modelli di analisi delle relazioni con i clienti (per esempio, comportamento d’acquisto, redditività prospettica, ciclo di vita, etc.) e per il supporto delle decisioni di marketing. Guardando alle esperienze di questi ultimi anni, nella pratica, emerge chiaramente che i sistemi CRM, fatta eccezione per pochi casi di eccellenza, sono rimasti una disciplina troppo focalizzata sulla dimensione operativa e con scarsa visione strategica nel senso della CI/CX.
Conclusioni
In prospettiva, la banca sembra essere sempre più dipendente dalla “conoscenza”: intesa come quel complesso di informazioni, processi, metodologie, esperienze e associazioni che permettono di operare in modo efficace e intelligente nella relazione con il cliente. Da un punto di vista teorico, soltanto negli ultimi anni si è incominciato ad affrontare il problema della conoscenza e del capitale informativo. Questo fatto per le banche rappresenta un terremoto di notevoli proporzioni. Una cosa, però, è affermare che la conoscenza è il capitale più importante di un’organizzazione, un’altra è tradurre questa constatazione in piani e strategie atte a migliorare i risultati. In tale nuovo contesto economico, il compito principale del funzionario/dirigente è quindi quello di porre il “brain power” organizzativo (spesso non utilizzato) al servizio concreto dell’azienda intera. Il capitale intellettuale viene definito come “la capacità organizzativa di soddisfare i requisiti”.
Esso è costituito da: le capacità professionali dei lavoratori, i sistemi informativi, l’intelligenza competitiva e di mercato, l’abilità manageriale e dal “valore dei rapporti di un’organizzazione con i propri clienti”. Infatti, è attraverso l’interlocuzione con i clienti e con il mercato che la conoscenza si trasforma in denaro. Oggi, le banche, che lavorano sempre di più in un contesto in cui la velocità dei cambiamenti e la qualità delle informazioni sono sempre più elevate, richiedono quindi la messa a punto di strutture e processi specializzati e industrializzati per la gestione della conoscenza proprio come presupposto per la CI/CX. Il punto centrale è quello di mettere in relazione efficace e diretta coloro che “sanno” e coloro che hanno “bisogno di sapere”, convertendo la conoscenza da personale ad aziendale e mettendola a disposizione di tutta l’organizzazione.
