Evento globale richiama brand globale. E così non sorprende che McDonald’s Italia sia Official Sponsor di Expo 2015.
E del resto, in largo anticipo sui tempi, Andy Warhol scriveva sul suo taccuino che McDonald’s fosse, già alla fine degli anni 60, “la cosa più bella di Tokyo e di Firenze”. Se il Big Mac Index scandisce la variazione del potere di acquisto delle monete nel mondo, il nuovo approccio di marketing di McDonald’s mette al centro l’esperienza di acquisto dei clienti.
L’approccio global and local è stato alla base di diverse campagne anche in Italia, con l’offerta di prodotti studiati sulle eccellenze del Made in Italy. In ogni punto vendita, l’organizzazione del lavoro, la standardizzazione delle procedure, le policy di sicurezza alimentare sono rigidamente codificate.
Ogni ristorante – però – rappresenta una unità produttiva a sé stante all’interno dell’ingranaggio complesso della corporation: per funzionare bene deve essere ben tarata sulle esigenze dei clienti locali, deve essere in grado di adattare le direttive di marketing alla realtà del local store e deve fornire feedback immediati a livello di consumi e approvvigionamento delle scorte in modo da contribuire in modo proattivo anche all’efficienza della supply chain a livello globale, massimizzando l’impatto delle promozioni sui prodotti.
Le informazioni viaggiano in un processo dal basso verso l’alto, dal livello di local store a quello executive. Chi deve decidere può passare da un modello di governance delle performance di vendita e turn-over basato su medie ponderate a un modello più raffinato di gestione dei dati real-time e predittivo.
Se due ristoranti sono posizionati in due punti differenti della città e hanno una distribuzione e un target di clienti differenti non possono adottare lo stesso modello di esercizio. Gestire le metriche in modo efficiente a livello di punto vendita ha un impatto decisivo sui dati da comunicare ai livelli superiori del management per la pianificazione mensile e per una gestione proattiva basata sugli eventi.
Per esempio, la vincita dello scudetto da parte di una squadra di calcio può avere un forte impatto sulle vendite dello store. E il numero di bibite oppure di milkshake può esser influenzato anche dall’aumento della temperatura.
In pratica, dietro la stessa curva di crescita di due ristoranti, si nascondono dinamiche differenti della domanda. Grazie agli analytics, McDonald’s può codificare eventi e flussi per una migliore pianificazione delle decisioni.
Il percorso di innovazione si basa su tre fasi: scoprire le relazioni nuove fra i dati, sviluppare i nuovi profili di azione e distribuire i risultati all’interno di tutto l’universo McDonald’s. Questo processo permette di ridurre il time-to-market e di valutare l’impatto di business di ogni singolo ristorante, in modo da avere una visione di insieme aderente alla realtà e non corrispondente alla semplice somma dei punti vendita.
Nei ristoranti McDonald’s, la pianificazione produttiva e commerciale nelle diverse fasce di servizio (apertura, swing, rush, chiusura) avviene in modo veramente analitico, andando oltre il calcolo della semplice media statistica del numero di hamburger, di Happy Meal da confezionare e di dipendenti da distribuire nell’arco dell’orario di servizio. Ogni ristorante ha la sua unicità, il suo marketing mix e si distingue – anche se con differenze minime – nel modo di servire il proprio mercato di riferimento, che utilizza anche modalità di pagamento differenti. Grazie all’analisi sui singoli punti vendita è possibile guardare più in profondità i dati di vendita a livello globale e di singola country per ottenere risposte migliori in termini di business.
Mike Cramer, director of Operations Research for Worldwide Restaurant Innovation McDonald’s
