Partita tre anni fa come ambizioso progetto di integrazione delle numerose realtà di servizio del grande gruppo bancario italiano, l’azienda è ormai un’efficiente macchina internazionale, capace di supportare un nuovo modo di fare business da sportelli reali e virtuali
Il connubio informatica-banca è uno dei più consolidati nella storia della tecnologia al servizio dell’economia. Gli istituti finanziari sono da sempre tra i principali investitori in risorse Ict e, compatibilmente con i vincoli che sono tenuti a rispettare in ambito normativo e con la necessità di assicurare la massima continuità operativa, in ambito bancario si misurano livelli di innovazione elevati, a dispetto di quello che in teoria dovrebbe essere un business dalla vocazione più “conservatrice”.
La carica innovativa espressa da UniCredit Business Integrated Solutions si distingue per i cambiamenti che attraverso questa iniziativa UniCredit ha voluto applicare anche sul piano dell’organizzazione e dei processi di erogazione dei servizi a supporto della propria rete commerciale. Non è affatto casuale, in questo contesto, il riferimento a Filippo Passerini – l’italiano che in dieci anni di carriera come chief information officer di Procter & Gamble, ha sfruttato la leva tecnologica per rivoluzionare le strategie di business del colosso mondiale dei beni di consumo – che Paolo Cederle, AD di UniCredit Business Integrated Solutions, pronuncia all’inizio della sua intervista con Data Manager. «La ricetta di Passerini consiste nello spostare l’attenzione dalle specifiche competenze all’insieme dei servizi di IT, business operation e quant’altro, per arrivare a un modello completamente nuovo» – spiega Cederle, che ha fatto propria la “ricetta P&G” per ispirare la strategia dell’azienda di insourcing creata dalla holding UniCredit nel 2012, attraverso una manovra di consolidamento di ben sedici strutture e società diverse impegnate fino a quel momento nell’erogazione di servizi di Ict, back e middle office, real estate, sicurezza e procurement.
Competenze diverse ma integrate
Entrata nel suo quarto anno di attività, UniCredit Business Integrated Solutions è una realtà che farebbe invidia ai maggiori system integrator italiani. Con diecimila dipendenti, l’azienda guidata da Cederle – ingegnere meccanico cremasco entrato in UniCredit nel 2001 come responsabile di i-Faber, la società che ha sviluppato la piattaforma di e-procurement ancora oggi operativa nel Gruppo – coordina una capillare presenza in Italia (dove lavorano quattromila dipendenti) e altre otto nazioni (Austria, Germania, Polonia, Regno Unito, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia, Ungheria), oltre a due uffici a New York e Singapore. Una macchina molto complessa, che ogni giorno macina quasi 320 milioni di transazioni “tecniche” ed è organizzata in una struttura matriciale lungo il cui asse orizzontale si succedono le diverse colonne corrispondenti alle varie Business Lines. Tra queste, i prodotti di retail banking, quelli transazionali specifici per i vari strumenti di pagamento, nonché il supporto alle operazioni sui mercati finanziari globali e i servizi orientati al supporto gestionale di funzioni come il Cfo o le risorse umane. L’insieme delle Business Lines ha il proprio coordinatore in Pierangelo Mortara, uno dei tre vice direttori che affiancano Cederle.
Nella stessa matrice in ordinata agiscono le linee di servizio che coprono le esigenze operative del business. Considerata la natura diversa dei servizi erogati, l’insieme delle service line tipicamente bancarie (ICT, operations, supporto al cliente e security) è affidato a Danilo Augugliaro, mentre real estate e procurement fanno parte delle linee di servizio infrastrutturali di cui è responsabile Paolo Gencarelli.
Che cosa rende possibile la governance di questa matrice complessa e che cosa ha spinto UniCredit a dotarsi di un apparato di servizio così articolato e al tempo stesso integrato? Secondo Cederle, una trasformazione di così ampio respiro è quasi obbligata a fronte dei cambiamenti indotti dalla digitalizzazione e dalla consumerizzazione che hanno investito anche il mercato dei servizi bancari. Un qualsiasi prodotto del listino bancario di dieci anni fa, un conto corrente, un mutuo immobiliare, oggi sarebbero semplicemente improponibili sia sul piano dei contenuti sia su quello esecutivo. Oggi, per immaginare, abilitare e vendere un prodotto bancario, sono richiesti processi completamente diversi e non è solo una questione geografica, di capacità di operare in contesti nazionali e normativi molto più diversificati. «La confluenza tra mondo fisico e banca digitale ha modificato profondamente la relazione tra la banca e il cliente» – afferma Cederle. L’esperienza vissuta da quest’ultimo deve fondersi uniformemente attraverso i vari canali e per realizzare questa fusione abbiamo dovuto ripensare l’intera value chain che partiva dallo studio del cliente per definire le modalità di vendita, l’organizzazione, l’informatica a supporto, la sicurezza. L’esperienza del cliente è ciò che conta e tutto il resto, dall’informatica al processo, va ottimizzato in questa ottica. Oggi, per esempio, partiamo dal servizio che ci dà la possibilità di mettere sul mercato il miglior mutuo».
Back office standardizzato ma agile
Cederle si riferisce ovviamente al “cliente” interno di UniCredit Business Integrated Solutions, l’insieme delle banche del Gruppo che veicoleranno i vari prodotti ai correntisti e ai clienti finali, in Italia come in Germania, in Austria e in Slovenia. Ma il modello di governo adottato dall’azienda – insieme alla scelta di integrare le competenze abbattendo anche i silos gerarchici che un tempo le tenevano isolate, all’organizzazione del lavoro pensato per squadre sempre più autonome e agili, dove il dialogo mette in relazione diretta anche livelli di responsabilità diversi – finisce per accorciare molto la catena di decisione e controllo. «Quello che facciamo con il nostro cliente interno – sottolinea Cederle – impatta direttamente sul cliente finale e sulla sua individuale user experience». La sfida per l’insourcer UniCredit è mettere in piedi un servizio standardizzato (con le tecnologie a supporto) al punto da reggere la forte esigenza di scalabilità di mercato, efficienza, contenimento dei costi.
Ma al tempo stesso adattabile a una clientela che ha imparato ad apprezzare la possibilità di scegliere e personalizzare i prodotti da acquistare e le modalità per farlo, e non intende rinunciare a questa libertà.
Nel percorso di integrazione che distingue la prima fase della storia di UniCredit Business Integrated Solutions, l’azienda – prosegue Cederle – non rinuncia al concetto di «linea di prodotto», concentrandosi però sul punto di interfaccia tra insourcer e banca retail per offrire sull’intera gamma di servizi erogati una visuale complessiva o – come precisa Cederle – «end-to-end». Un approccio che sembra ispirato alla teoria della programmazione a oggetti, per cui uno specifico prodotto bancario viene confezionato e “venduto” come un insieme organico di processi, tecnologie e servizi di supporto. Questi veri e propri bundle di competenze da gestire in modo sempre più integrato, non devono comportare una perdita di centralità della funzione IT. «Questa centralità rimane nella ripartizione in service line che afferiscono alle funzioni di “fabbrica” delle Business Lines, con il banking da un lato e le infrastrutture dall’altro». I servizi real estate offrono per esempio una gestione completa di tipo immobiliare sia per quanto riguarda gli immobili di proprietà holding sia per gli edifici e le filiali appartenenti alle diverse banche locali. Anche qui l’approccio al facility management è integrato e tiene conto di una distinzione sempre più labile tra canali digitali puri e servizi bancari tradizionalmente offerti dallo sportello fisico o dagli uffici in filiale. «La banca è sempre più “phygital” – ribadisce Cederle – e le esperienze vissute dal correntista, online come in filiale, non hanno più confini precisi. Nella seconda fase della nostra trasformazione in questa visione integrata entreranno altri fattori, come la sicurezza fisica e logica. L’obiettivo è realizzare una modalità di erogazione che non sia semplicemente end-to-end ma anche circolare, in cui la collaborazione tra competenze e funzioni diventi ancora più dinamica».
La circolarità deve dar luogo a un ciclo di creazione e delivery di nuovi prodotti che rendano ancora più rapido il tempo di risposta alla fame di novità del mercato e all’esigenza di stabilire una relazione più stabile tra banca e cliente.
La piattaforma per l’innovazione
UniCredit Business Integrated Solutions ha identificato per questa seconda fase evolutiva dell’azienda tre parole d’ordine riunite nel paradigma delle tre “i”: industrializzazione, integrazione e innovazione. «La prima “i” – precisa Cederle – unita alla conoscenza di ciò che sta avvenendo, fa la differenza tra caos e organizzazione. Bisogna tracciare una mappa precisa dell’azienda e delle persone che vi operano per costruire i percorsi dinamici di produzione propria della struttura end-to-end che abbiamo in mente». Secondo Cederle, il fattore che abilita tutto questo è l’integrazione. Le competenze a loro volta dovranno essere facilmente accessibili attraverso la struttura collaborativa che UniCredit Business Integrated Solutions sta sperimentando anche attraverso ambiziosi progetti di smart working e di uso innovativo degli spazi delle sedi e delle filiali.
Il terzo elemento, l’innovazione, è la base di quella che Cederle definisce «azienda estesa». Si tratta di un modello di azienda che non deve limitarsi a introdurre nuove tecnologie. «L’obiettivo è mettere a punto una piattaforma che consenta a chiunque, dentro e fuori l’organizzazione, di dare un contributo di innovazione. Per questo – spiega Cederle – quando abbiamo affrontato la trasformazione dei nostri sistemi core con l’avvio dell’operazione in joint venture con Ibm, ci siamo focalizzati sul disaccoppiamento tra questi sistemi e i clienti che li utilizzano, cercando di realizzare un layer di interfacce programmabili. Insomma, una autentica piattaforma di innovazione».
L’AD di UniCredit Business Integrated Solutions si riferisce a Value Transformation Services (V-TServices), l’alleanza costituita circa diciotto mesi fa con Ibm. La nuova società, controllata al 51% da Big Blue, punta a ottimizzare la gestione delle infrastrutture delle società europee di servizi finanziari, in futuro anche esplorando possibili soluzioni cloud. Al momento V-TServices gestisce l’intera infrastruttura tecnologica di UniCredit, con un risparmio stimato di oltre settecento milioni di euro nei dieci anni di durata del contratto in essere. Ma questa non è la sola iniziativa attraverso cui l’insourcer tecnologico di UniCredit intende portare ottimizzazione e innovazione al proprio interno, senza rinunciare all’opportunità di presidiare aree di mercato non-captive e mettendo in gioco le proprie competenze.
Focalizzarsi e crescere
Già nel 2012, era stata inaugurata la prima di queste NewCo. La società si chiama ES Shared Service Center ed è stata costituita insieme a HP Enterprise Services Italia per ottimizzare sia le attività relative alle retribuzioni sia l’Information Technology per i processi amministrativi delle risorse umane all’interno di UniCredit. L’anno successivo con Accenture, UniCredit ha costituito una società per l’erogazione di servizi di gestione della fatturazione. «Tre partnership – commenta Cederle – con player internazionali indiscussi. Leader che ci consentono di portare nei confini della nostra azienda estesa competenze infrastrutturali e funzionali di grande rilievo, capaci di investire in innovazione, garantendoci al contempo spazio di focalizzazione nei confronti dei nostri clienti interni».
Per il responsabile del Business Lines Management, Pierangelo Mortara, la sfida che sottende alla grande iniziativa di insourcing di UniCredit è quella che caratterizza tutti i merger a forte contenuto tecnologico: «Trovare il giusto bilanciamento tra modelli centralizzati e federati». L’azione di UniCredit Business Integrated Solutions si rivolge, prosegue il manager, a cinque aree di mercato: la banca retail, la banca transazionale, quella di investimento e il corporate banking. Più una quinta area che comprende tutte le attività “Central Eastern Europe”, inserite in contesti normativi molto specifici. «La nostra missione è conoscere il cliente e anticiparne i bisogni. Una “intimità” che deve essere sempre riferita all’impatto che la digitalizzazione ha avuto sui contorni tra tecnologia e business» – osserva Mortara. «Se in passato la banca dettava le specifiche e la tecnologia doveva adattarsi, oggi è parte integrante della costruzione di una strategia di business».
In continuo movimento
Al di là delle difficoltà proprie degli obiettivi di integrazione già individuati da Cederle, Mortara intravede un altro pericolo. «Il rischio per una realtà come questa è di accontentarsi del mercato captive. Invece, dobbiamo essere una macchina in costante movimento, dobbiamo stupire i nostri clienti senza perdere di vista l’obiettivo primario di una banca, la sua operatività». Il responsabile della business line riassume tutto questo in uno slogan, “delivering while transforming” che deve essere messo in pratica nelle cinque aree di intervento dell’azienda. «Dobbiamo stimolare nuova progettualità trasformandoci, perché le operations nella banca non sono più le stesse e il fatto di averle declinate attraverso le IT operations ci ha reso più coerenti nell’erogazione dei servizi» – precisa ancora Mortara. Merito soprattutto, secondo il manager, dell’approccio per «continuità di processo» che evita i passaggi di responsabilità e impegna molto di più tutte le persone sul buon funzionamento dell’intero ecosistema aziendale.
Le due tematiche chiave per Mortara sono la «metodica agile» e la «multicanalità».
La prima rappresenta, secondo Mortara, «la punta di diamante della relazione che cerchiamo di perseguire con i nostri clienti. Agile significa confrontarsi col business prima che si verifichino i problemi, innovare con regolarità e a scadenza ravvicinata».
Il secondo tema è centrale all’intero settore bancario perché riguarda la relazione con il cliente finale, infinitamente più complessa e articolata rispetto al passato. «La multicanalità autentica passa per una digitalizzazione ancora più spinta del business bancario, che coincide in pieno con l’obiettivo primario del nostro Gruppo» – afferma Mortara. Una banca in grado di assicurare al suo cliente un’esperienza uniforme attraverso tutti i prodotti e i canali di fruizione può costruire un diverso rapporto di fiducia e continuità con il mercato. È la vera sfida del commercial banking, settore caratterizzato dalla crescente competitività che contraddistingue i prodotti ormai “commodity”, di tipo più transazionale. Per Mortara, le fasce ad alta redditività, dove la banca digitale può fare la differenza, sono anche quelle più regolate e richiedono un attento presidio del problema della compliance e un’innovazione spinta sul piano dell’offerta personalizzata, “predittiva”, basata a sua volta su un’approfondita conoscenza del cliente. «Da qui – conclude Mortara – l’attenzione al fenomeno Big Data, cui abbiamo dedicato una unità trasversale a tutte le nostre linee di business».
La banca come “fabbrica”
Industrializzazione dei processi, qualità, centralizzazione degli hub di competenza sono alcune delle priorità affidate a Danilo Augugliaro che porta in UniCredit – dove è arrivato nel 2005 per occuparsi inizialmente di procurement – dieci anni di esperienza maturata nelle fabbriche e nel post-vendita del gruppo Fiat. Ad Augugliaro spetta la responsabilità delle Banking Services Lines e dei progetti finalizzati al miglioramento dei servizi erogati. È sotto la sua guida che UniCredit Business Integrated Solutions ha introdotto, come strumento catalizzatore di“continuous improvement”, le metodiche di Lean Six Sigma, basate su uno sforzo collaborativo teso alla progressiva riduzione di tempi morti, ripetizioni, processi improduttivi. «Abbiamo reingegnerizzato i nostri processi partendo da un primo nucleo di 35 “cinture nere” (la fascia organizzativa del modello corrispondente ai project leader, ndr) e 200 “cinture verdi” responsabili dell’applicazione dei principi Six Sigma a cui si aggiungono gli sponsor interni di progetto. Inizialmente, ero scettico sulla possibilità di farlo su processi non industriali e ben misurabili come le pratiche amministrative bancarie, ma abbiamo subito ottenuto uno straordinario aumento di produttività». Uno dei «mal di pancia» che la reingegnerizzazione ha curato – spiega ancora Augugliaro – «era, per esempio, la scarsa qualità della risposta ai ticket aperti in caso di guasti e disservizi». Invece, è bastato un unico provvedimento: «Una lettura a campione di cento ticket a settimana e la personalizzazione di ciascun intervento. Nel giro di sei mesi la qualità si è impennata».
Uno dei segreti di questo miglioramento risiede, secondo Augugliaro, nella diversa gestione delle competenze interne in hub operativi che aiutano a ridurre complessità e costi. «In Romania per esempio funziona il polo amministrativo dei progetti IT, quattrocento risorse che si occupano di aspetti come la “budgettizzazione”, la consuntivazione, la fatturazione. Centralizzando, riusciamo ad accelerare e rendere più efficace il change management.
Ma l’esistenza di questi pool di persone genera anche un forte aumento di capacità propositiva, uno dei grandi driver della industrializzazione. Una trasformazione analoga, prosegue Augugliaro, ha investito anche gli aspetti dello sviluppo applicativo. «Qui è più difficile parlare di qualità totale, ma per noi è fondamentale poter certificare un prodotto e sapere con precisione quando può essere messo in mano al cliente. Nel software, non c’è meccanicità, ma si possono meccanizzare le procedure di testing. Ciò ci consente di stabilire un calendario di rilasci, di capire i motivi per cui un’applicazione non può andare in produzione».
Il ruolo delle Banking Service Lines è critico anche nella sua funzione di cinghia di trasmissione delle linee guida tecnologiche impartite a livello di holding, che – come macchina operativa – UniCredit Business Integrated Solutions deve tradurre in regole di delivery e sistemi di controllo. In questo ruolo, vanno a inserirsi gli accordi con Ibm per V-TServices. Un’alleanza che al di là della dimensione del risparmio e della razionalizzazione offre due enormi vantaggi: «L’accesso a un grande bacino di innovazione, che include il cognitive computing di Watson, la possibilità di testare il cloud e valutare come migrarvi, e una grande disciplina interna» – conclude Augugliaro.
Mattoni e bit, la filiale “phygital”
Il funzionamento di UniCredit Business Integrated Solutions come motore di trasformazione su base tecnologica, traspare però in tutte le sue implicazioni più inedite e suggestive nel racconto di Paolo Gencarelli, responsabile delle Infrastructural Services Lines. «Il digitale in banca non è solo una sfida di informatizzazione. Il problema è partire dal brick and mortar (asset fisici, ndr) per mettere a punto una strategia che porti una parte dei luoghi fisici della banca a diventare “phygital” (physical+digital). E in questo – ribadisce Gencarelli – possiamo davvero essere considerati leader e portatori di istanze di innovazione».
Si tratta secondo Gencarelli di far leva – per esempio – sulle tecnologie di localizzazione e condivisione per studiare nuovi modi di utilizzare gli spazi di lavoro, per rimodulare la funzione degli uffici e degli spazi aperti ai clienti finali nelle tremila e 500 filiali cittadine che raggiungono un totale di 8 milioni di metri quadrati di superficie e per ottimizzare la gestione di immobili e l’efficienza dei consumi energetici. Oppure di far leva su tecnologie di digital signage per trasformare in chiave dinamica e digitale i messaggi di marketing e le informazioni veicolate in filiale al cliente.
«Oggi, stiamo avviando progetti sperimentali su concetti come l’hub lavorativo, per creare un luogo tecnologicamente evoluto in grado di ridurre il pendolarismo e gestire in modo ottimizzato la calendarizzazione degli spazi negli uffici e nelle sale riunioni. Un altro livello – aggiunge Gencarelli – riguarda l’uso delle tecnologie nel servizio bancario, il confrontarsi con la clientela “multicanale”. Un tema che parte dal sito web della banca, ma che in futuro vedrà la filiale fisica come estensione della filiale virtuale, ricreando l’esperienza maturata sul sito, anche con il contributo dell’automazione di servizi oggi effettuati dagli sportelli». Tra i tanti progetti già realizzati, Gencarelli cita le soluzioni di smart building per una gestione di riscaldamento e illuminazione integrata con tecniche di rilevamento delle presenze e controllo remoto, mentre a cavallo del confine tra attività real estate e procurement si colloca l’iniziativa di Arianna, una piattaforma creata per facilitare, senza intermediari, l’acquisto o l’affitto degli immobili di proprietà UniCredit sul mercato aperto. «Il progetto nasce dal codice genetico della nostra piattaforma i-Faber di e-procurement e ci ha già permesso di generare un valore di oltre 21 milioni di euro » – conclude Gencarelli.
Più di mezzo secolo fa, i grandi elaboratori elettronici diedero un contribuito formidabile allo svecchiamento di un settore conservatore per necessità come quello bancario. Oggi, la tecnologia sta cambiando in modo molto più radicale il mestiere di essere e fare banca, ma riuscire a conciliare i due aspetti, l’innovazione e il business, è sfidante, anche per un gruppo bancario di primaria importanza come UniCredit.
Non solo. UniCredit Business Integrated Solutions dimostra che disaccoppiare innovation e business senza rinunciare a una governance combinata può essere l’idea vincente. L’estensione geografica della sua azione può fare di questo riuscito esperimento un punto di riferimento davvero globale.
Foto di Gabriele Sandrini
