Con i suoi quattro marchi (Rulmeca, Precismeca, Melco e Danrol), il Gruppo Rulmeca è il più grande fornitore di rulli e mototamburi per nastri trasportatori per carico pesante, destinati ad applicazioni per cave e miniere.
Nata come una family company, la società ha saputo cambiare modello crescendo oltre i confini nazionali e aprendosi alla competizione internazionale. Lo sviluppo è avvenuto sia tramite l’acquisizione di aziende all’estero sia tramite la creazione di nuove realtà produttive come nel caso del mercato cinese. Sotto l’ombrello della holding italiana, Rulmeca raggruppa una realtà industriale molto dinamica e molto eterogenea, composta da dieci unità produttive e dodici società commerciali.
Dopo la prima fase di espansione negli anni 90, è nata l’esigenza di uniformare il sistema operativo e integrare i processi in ottica multicompany. Quando sono arrivato nel 2007, nella mia prima presentazione, avevo descritto l’azienda come un “arcipelago di isole felici” che però non si parlavano dal punto di vista dell’IT, della codifica clienti fornitori, dei piani dei conti, con conseguenti sprechi di risorse, con processi non ottimizzati, a causa dell’utilizzo di molti sistemi gestionali differenti.
Può essere difficile convincere le persone del management a introdurre gestionali evoluti e strumenti di BI per guidare i processi. Ma se l’AD di un’azienda è dalla parte del CIO – e non lo tratta come un tecnico, ma come partner della strategia di business – allora tutto diventa più facile.
In questo modo, Rulmeca è stata capace di trasformare questa aggregazione di “singole isole” in un Gruppo omogeneo, creando un unico modello organizzativo in grado di uniformare i processi di pianificazione e controllo della gestione, agevolando e velocizzando la riorganizzazione di eventuali nuove acquisizioni internazionali. Il primo passo di questa trasformazione è stato l’ERP di Gruppo. Il nuovo sistema gestionale è stato affiancato in tutte le filiali da un nuovo software BI per il monitoraggio e la reportistica, con alert e informazioni realtime. L’infrastruttura tecnologica è basata sui sistemi virtualizzati nella nuova server farm nata dal nulla in Italia. Adesso stiamo erogando anche nuovi servizi in cloud privato alle consociate, come la posta di Gruppo. La voce si sta trasformando in video e chat. Quasi tutto l’hardware sta sparendo, convertito in servizi virtuali. La carta sta lasciando sempre più spazio alla dematerializzazione.
Per essere un’azienda “pesante” in grado di reggere alla competizione internazionale bisogna essere anche un’azienda con un IT “pensante”. Grazie all’intervento di Business Process Reengineering, abbiamo ridisegnato tutti i processi sia a livello commerciale sia industriale. La soluzione adottata ha consentito di ottenere uniformità e integrazione fra le diverse realtà del Gruppo, oltre a facilitare la riorganizzazione di eventuali nuove acquisizioni internazionali. La regolarizzazione delle catene di fornitura e delle politiche di acquisto all’interno del Gruppo, insieme al modello di pianificazione e controllo della gestione, ha reso possibile una migliore ottimizzazione dei costi e un maggiore controllo sull’andamento economico-finanziario di ogni singola realtà. Ogni anno, c’è una consociata che va meglio di un’altra a seconda dell’area geografica, capirlo in tempo ci permette di fare delle scelte diverse a monte della produzione.
Se l’ERP è implementato correttamente, la BI può leggere meglio i dati per definire le strategie aziendali. Oggi, siamo pronti per la fase due di ri-ottimizzazione con l’obiettivo di implementare soluzioni analitiche più performanti in grado di passare da una logica proattiva a una logica più predittiva.
Andrea Brignoli, responsabile IT di Rulmeca
