A cura di Bob Olson,VP Global Financial Services di Unisys
Poiché la rivoluzione digitale sta trasformando l’economia, recentemente il Presidente di una grossa Banca ha messo in guardia il proprio staff, dicendo “Il mercato sta affrontando più cambiamenti in questi dieci anni di quanto abbia fatto negli ultimi duecento.”
A quali di questi cambiamenti assisteremo nel 2015? Usiamo tre categorie familiari a tutti – persone, processi e tecnologie – per capire cosa ci aspetta.
Persone – Nuovo potere all’impiegato di Banca
I recenti problemi di immagine di alcuni Istituti Finanziari e le pressioni per ridurre i costi hanno costretto le Banche a competere fra loro per assicurarsi personale di talento, spesso portando a una crescita del numero di assunzioni e a un aumento degli stipendi. Ora, come mantenere questo status? I talenti che usano le più recenti tecnologie nella vita privata, in ufficio non si accontentano di tecnologie datate. Si aspettano di avere il potere di svolgere il proprio lavoro in linea con il proprio ruolo e secondo le proprie esigenze.
Il CIO di una Banca ha confidato di recente, “Siamo stati francamente colti di sorpresa quando abbiamo chiesto un’opinione ai dipendenti sulle nostre più recenti tecnologie. Erano noncuranti di quello che pensavamo volessero. Ci siamo resi conto che non possiamo dettare centralmente le scelte tecnologiche e il livello di supporto. Dobbiamo rispondere con maggiore flessibilità e responsabilizzazione.”
Alcuni esempi: il capo delle Vendite di un’azienda non può permettersi di essere senza tablet per giorni mentre da qualche parte l’IT lavora per risolvere un problema su quel dispositivo. O ancora, i dipendenti nell’economia digitale si aspettano un supporto IT che corrisponda al loro modo di lavorare. In realtà, molti studi recenti sul reclutamento di personale mostrano che una delle richieste fondamentali nel cercare talenti è la capacità di utilizzare nel proprio lavoro la stessa tecnologia usata nella vita privata.
Processo – Enterprise Social Business
È necessario che nelle Banche ci sia un cambiamento culturale rispetto alla struttura attuale gerarchica e a compartimenti, occorre muoversi verso l’ “enterprise social business”.
Pensate a grandi organizzazioni di imprenditori di talento che attualmente incontrano difficoltà non solo a collaborare, ma anche a conoscere l’esistenza dei colleghi, esperienza, scoperte, e le sfide.
La rivoluzione digitale cancella le linee esistenti e le gerarchie, i lavoratori hanno nuove sfide da affrontare quando entrano in un’organizzazione: individuare personale esperto all’interno, trovare una piattaforma collaborativa comune e condividere la propria esperienza. Queste cose non cambiano con una direttiva, con la persuasione o con un’opera di convincimento. Ma rispondono brillantemente a un modello di social business dell’azienda che si concentra direttamente sul portare valore alle persone e, quindi, alla Banca.
Quando i dipendenti hanno il potere di risolvere i problemi e collaborare senza problemi nel proprio modo di lavorare, il risultato è una migliore efficienza operativa, efficacia, e una forza lavoro impegnata – tutte le chiavi per una Banca competitiva.
Ci vuole cautela, tuttavia, nello scegliere una piattaforma social popolare e adattarla alle esigenze della banca. Non c’è una piattaforma tecnologica “migliore”. Ma una volta che la vostra Banca ha accuratamente razionalizzato una strategia e ottenuto il pieno impegno dai vertici, la tecnologia quasi si sceglie da sé. È la strategia a chiarire quali piattaforme funzioneranno e quali no.
Tecnologia – Scavalcata da modelli di business
Nella rivoluzione digitale, i modelli tecnologici sono in secondo piano rispetto ai modelli di business. Cioè, la chiave del successo sarà concepire nuovi modelli di business, con la certezza che la tecnologia non è più un vincolo. Certo, le eBay, le Uber, le Amazon e altri pionieri della rivoluzione digitale si fondano su una tecnologia impressionante, ma è stata la loro idea di convertire le imprese fisiche (aste, taxi, librerie) in modelli digitali che ne ha guidato il successo.
La notevole differenza, naturalmente, è che eBay e Uber hanno avuto il vantaggio di partire per primi, mentre il settore bancario ha molte risorse fisiche esistenti (clienti, filiali, valuta) da tenere in considerazione nella ricerca di innovazioni di business digitali. Uber non dispone di un numero di telefono per i clienti; i clienti devono utilizzare l’applicazione, punto. Immaginate una Banca, non importa quanto brillantemente offra servizi digitali, che chiude i propri call center. Le Banche devono comunque mantenere un focus sui loro processi non digitali anche quando reinventano le attività nel mondo digitale.
La condivisione delle informazioni mission critical e di valore per il business, l’acquisizione, l’accesso, la distribuzione e la diffusione, nell’ambito della politica e delle procedure definite dovrebbero essere i driver dell’innovazione. Tuttavia, per attivare questa trasformazione e sfruttarne il valore occorre la consapevolezza che questo prevederà una strategia olistica, un cambiamento della cultura, una gestione del cambiamento, e un piano di adozione in sincronia con le potenti tecnologie a disposizione.
