«Un’azienda energy è veloce e flessibile quanto lo è il suo IT»
GDF SUEZ è nata dalla fusione tra GDF (Gaz De France) e SUEZ; un player mondiale leader nei settori dell’energia elettrica, del gas e dei servizi ambientali ed energetici; nel mondo è la prima utilities (Forbes Global 2000) con 90,7 miliardi di euro di giro d’affari nel 2011, 117,3 GW di capacità elettrica installata e 218.900 collaboratori in tutto il mondo.
In Italia, ha una storia molto recente perché solo negli ultimi anni GDF SUEZ Energia Italia è diventato il quarto player nella produzione elettrica (5,5 GW installati) e terzo nella vendita di gas a clienti finali (4 mld di metri cubi). Abbiamo discusso del ruolo dei sistemi IT con Marco Moretti, CIO in GDF SUEZ Energia Italia.
Data Manager: Come sono organizzati i sistemi informativi e quali servizi erogate?
Moretti: L’ICT è una leva strategica abilitante per il business e per l’efficienza aziendale e il contenimento dei costi dell’organizzazione, quindi è naturalmente lo staff più vicino al business, con cui condivide le sfide più importanti.
Eroghiamo servizi per oltre 1.200 utenti dislocati su circa 30 sedi sul territorio, di cui Milano e Roma le più rilevanti, il call center, gli impianti di produzione e le unità territoriali della distribuzione: dalla governance, al demand, al delivery, alla maintenance e operations. Ormai è consolidata l’importanza del demand e dell’orientamento al processo del cliente interno, ma a mio parere bisogna riscoprire il delivery e rivitalizzare le infrastrutture e le architetture.
L’ICT deve essere centralizzato in holding, ma verticalmente integrato per “mestiere”, ovvero con team dedicati alle società clienti e che conoscono bene i loro processi: vendita di gas ed energia elettrica, energy management, generazione e produzione di energia elettrica, importazione di gas e processi di staff. Per non perdere poi la dimensione dell’efficienza e delle competenze tecniche, abbiamo creato dei competence center “orizzontali” che raggruppano le persone per skill, percorso formativo e “mentoring” e che vengono coinvolte nelle unità verticali in funzione delle necessità.
Un aspetto qualificante nella mia organizzazione è il merito; bisogna saper misurare il merito della singola persona rispetto al suo obiettivo dato a inizio anno e che deve concorrere al successo del team. E’ una competizione interna ma fair, basata su pochi ma essenziali indicatori numerici, sintetici, oggettivi e definiti all’inizio del percorso di carriera.
Un secondo elemento qualificante della nostra organizzazione è l’aver indirizzato il cambiamento culturale e di approccio delle nostre persone, richiesto dall’aumento della complessità dell’ICT dovuto al cambiamento da un contesto “meccanico” del passato a un contesto “digitale”, ovvero meno pianificabile, con alti ritmi di cambiamento, variabili multiple e non controllabili, pressione competitiva, orientamento al cliente, meno formale e basato sul risultato.
Quali sono le difficoltà legate all’uso dei sistemi informativi in una realtà industriale?
Quello delle utilities energy è un settore nel quale lavoro da oltre 20 anni, prima come consulente e poi come CIO; una industry affascinante e molto complessa: abbiamo infatti quasi tutte le tecnologie e sistemi informativi degli altri settori industriali; nelle centrali elettriche gestiamo sistemi di ingegneria e manutenzione, gestiamo i sistemi informativi territoriali e di geo-localizzazione, oltre ai mobile workforce che sono molto diffusi nella rete di distribuzione gas ed elettrica, nell’energy trading utilizziamo tecnologie tipiche dei front office bancari per la gestione dei mercati; nella vendita vi sono una buona parte dei sistemi diffusi delle telecomunicazioni e media: marketing complessi, reti di vendita B2B e B2C, call center, reti di franchising, molteplici canali di vendita e gestione clienti; le nostre holding sono complesse dal punto di vista anche dei processi di staff e spesso devono gestire una moltitudine di società controllate.
La più grande difficoltà è saper coniugare queste complessità con lo shortage di risorse tipiche del settore, derivante da una parte da ragioni storiche e dall’altra dai margini del prodotto “commodity”. Diventa fondamentale quindi far comprendere al top management il ruolo chiave dell’ICT come priorità aziendale: la leva più importante e qualificante per l’efficienza aziendale, che si può ottenere automatizzando o reingegnerizzando i processi. Purtroppo, invece, spesso si tende ad approcciare la cost reduction considerando l’ICT come “oggetto” invece che “soggetto” che può ridurre in modo significativo i costi.
Quali sono i principali progetti realizzati e quali quelli futuri?
Siamo una delle poche realtà italiane ad aver affrontato la tempesta di questi ultimi anni con tutte le complessità possibili in parallelo con lo startup dell’azienda e dell’organizzazione.
In un contesto dove riceviamo oltre 300 tickets al giorno, abbiamo dovuto creare tutte le “key capabilities” per il business: i più importanti sistemi non erano esistenti oppure erano stati ereditati in stato “obsolescente” da alcune acquisizioni; abbiamo quindi gestito in parallelo più di 25 progetti tra i quali un nuovo ERP per lo staff e la manutenzione delle centrali elettriche, il monitoraggio degli impianti, un CRM SaaS che gestisce oltre 1,5 milioni di clienti e il sistema di fatturazione che produce oltre 10 milioni di bollette all’anno, il forecaster gas ed elettrico, il data center e l’infrastruttura tecnologica, il setup dei due uffici di Milano e Roma, ecc.
L’unico vantaggio di questo approccio è quello di evitare gli errori degli altri (significativo, perché ne hanno fatti tanti); lo svantaggio è invece quello di dover fare in 2-3 anni e con meno risorse tutto ciò che i nostri competitors hanno iniziato a fare circa 10 anni fa.
Fattore critico di successo, ma anche elemento di complessità, è stato quello di gestire tutti questi progetti con approccio da “quick win” con molti rilasci intermedi che dessero un immediato ritorno sull’investimento.
Come sta cambiando il ruolo del CIO?
Qualcuno sostiene che l’evoluzione tecnologica sembra rendere così “smart” l’utilizzo delle tecnologie al punto da poter diminuire l’ambito di azione dell’IT interno e quindi “ridimensionare” il ruolo del CIO. Io invece penso che il ruolo del CIO sia destinato a espandersi nelle aziende per molteplici ragioni.
Prima di tutto, la tecnologia aumenta sempre di più il proprio campo di azione; ogni anno sempre più servizi o componenti diventano digitali e quindi il perimetro del CIO si estende (esempio il Voice Over IP). Scegliere di avere un’azienda con processi “operations” non supportati dall’ICT vuol dire sovradimensionare l’organizzazione e diminuire l’efficienza (oltre all’efficacia) aziendale.
La capacità di gestire progetti ha invaso anche tutte le altre funzioni che prima non erano abituate a “gestire il cambiamento”: il CIO del futuro oltre alla gestione dei servizi ICT spesso funge da “Integration Manager” perché le integrazioni aziendali, le fusioni, le acquisizioni, diventano sempre più invasive sull’ICT che ormai è diventato gestore del cambiamento.
Il CIO inoltre in molte realtà diventa il manager che tramite l’automazione e la reingegnerizzazione dei processi può ottimizzare le performance aziendali.
Sono però interessanti opportunità che solo uno “Smart CIO” generalista saprà cogliere: un CIO che conosce la sua industry, con competenze sia tecniche che funzionali, che manageriali. Tutte caratteristiche che ho trovato spesso negli ICT manager 40enni che sono cresciuti nell’era “Internet” e che hanno lavorato nel mercato ICT competitivo e complesso.
Quali saranno i trend tecnologici del futuro?
Nel nostro settore, la convergenza tra l’ICT e le altre tecnologie legate alla smart home (city, grid) e la diffusione dell’intelligenza artificiale “non deterministica”.
Le tecnologie nel futuro convergeranno verso le tecnologie di tele-comunicazione, elettroniche ed elettriche e la PLC, dispositivi di riconoscimento, circuiti integrati, sensori di monitoraggio e di movimento, gli smart phone, i GPS, ecc. Per noi che lavoriamo nell’energy, questa convergenza diventa poi sempre più evidente con le smart home, smart cities, smart grid.
Poi l’intelligenza artificiale e i motori neuronali, che iniziano a essere una realtà (entro il 2014 sarà creato infatti un processore con la stessa potenza di calcolo del cervello umano) e ciò per noi dell’ICT rappresenta un cambiamento epocale, dalla logica deterministica e “sequenziale” dei programmi, alla logica neuronale e quindi meno prevedibile, ma soprattutto “self-learning” dell’intelligenza artificiale, che permetterà alle risorse umane di dedicarsi più a istruire e controllare questi “automi”, rispetto a svolgere le attività operative.
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Marco Moretti ha iniziato la sua carriera dopo l’Università nel 1994, in Arthur Andersen Consulting (ora Accenture), uno dei big five di consulenza: 13 anni di esperienza nel settore energetico in cui si è occupato di process reingineering and system integration. All’inizio del 2007 entra a far parte, come responsabile IT, di Energie Investimenti (joint venture tra Gaz De France e Camfin SpA) per gestire l’integrazione e l’avvio di Italcogim Energie, ora terzo operatore italiano del gas. All’inizio del 2010 è diventato CIO in in GDF SUEZ Energia Italia & South Europe.
