La crisi economica potrebbe presto fornire alle aziende che meglio hanno saputo prepararsi alla crisi e navigarvi attraverso interessanti opportunità di acquisizione. Nel corso dell’ultimo anno, molte aziende sono state obbligate a focalizzarsi unicamente su operazioni di ristrutturazione. Il numero e il valore di fusioni e acquisizioni sono crollati nel 2009: il valore complessivo delle operazioni di M&A ad agosto ha segnato una diminuzione del 32% rispetto all’anno precedente. I dati del terzo trimestre dell’anno inducono gli analisti ad un cauto ottimismo sulla ripresa nei prossimi mesi; la crescita del 6% a valore di nuove transazioni ad agosto rispetto al mese precedente è un indicatore di questa tendenza.
In questa prospettiva, l’attività di IT post merger integration (IT PMI), e in particolare la valutazione di un possibile consolidamento delle piattaforme ERP, assumono una rinnovata priorità nell’agenda dei CIO (Chief Information Officer).
Il tema non è nuovo e la sua rilevanza difficilmente viene messa in discussione. Tuttavia, le risposte alle domande sul “cosa” e “come” agire, in “quali tempi” e a “quali costi” sono senza dubbio meno immediate. Proviamo a fornire alcune indicazioni adottando una prospettiva di valutazione che non sia IT-centrica.
L’Information Technology ha sempre giocato un ruolo fondamentale nei processi di integrazione per la sua capacità di standardizzare e armonizzare i processi aziendali. Il posizionamento centrale dei sistemi ERP a supporto delle operations, li colloca naturalmente tra le priorità dell’agenda di integrazione.
Il consolidamento dei sistemi gestionali è spesso fondamentale per poter gestire la nuova organizzazione come un’entità integrata, permettendo di garantire continuità ai processi di business evitando possibili impatti negativi sulle forniture, la supply chain, la produzione e vendita.
Per il CFO (Chief Financial Officer), l’armonizzazione dei sistemi è un fattore abilitante per acquisire visibilità sulla situazione finanziaria complessiva della nuova organizzazione, dimostrando al mercato il reale conseguimento dei benefici attesi dal merger. Da ultimo, un rapido e rigoroso consolidamento applicativo abilita potenziali sinergie di costo strettamente IT.
Cosa rende il contesto di un’operazione di M&A tanto speciale da rendere i processi di consolidamento applicativo complessi?
Per prima cosa, occorre tenere conto della limitata stabilità, trasparenza e possibilità di pianificazione tipiche dei processi di integrazione. Spesso i requisiti di business sono solo parzialmente definiti e formalizzati e possono cambiare nel corso del processo di integrazione.
Organizzazioni precedentemente separate e talvolta in diretta concorrenza tra loro, si ritrovano a collaborare in un ambiente caratterizzato da elevata instabilità ed incertezza; logiche decisionali complesse assorbono spesso una notevole quantità di tempo oltre che di energie.
Inoltre, il livello di urgenza ed i potenziali rischi sono in questo contesto più elevati rispetto ad un tradizionale progetto IT.
Dunque la velocità conta. Al CIO si richiede di identificare in tempi rapidi la nuova architettura, fornendo alle organizzazioni in fase di integrazione linee guida e indirizzi strategici chiari. Una gestione inefficace dell’integrazione potrebbe non soltanto mettere a rischio le sinergie attese, ma creare problemi di continuità al business.
Veniamo dunque ai possibili quattro scenari di consolidamento che abbiamo individuato:
1. Mantenimento di sistemi separati
2. Armonizzazione dei sistemi esistenti
3. Consolidamento verso uno dei sistemi attuali
4. Adozione di una nuova piattaforma
Il primo scenario prevede il mantenimento dei sistemi ERP attuali. Questa scelta è tipicamente preferibile nel caso in cui i modelli di business delle due organizzazioni siano significativamente diversi tra loro e non se ne preveda una convergenza nel tempo.
Lo scenario si caratterizza per costi e rischi di implementazione limitati; tuttavia abilita limitate sinergie sia di business che IT. L’unica opzione perseguibile in questo caso è relativa alla possibilità di consolidare il solo layer infrastrutturale riducendone i costi di gestione.
Il secondo scenario è basato sull’armonizzazione dei sistemi. Si definisce un template core per l’ERP, localizzato solamente per specifici requisiti paese, armonizzando i principali dati anagrafici ed introducendo una piattaforma unica di business intelligence a supporto del reporting di tipo finanziario e manageriale.
Nel caso del terzo scenario, il consolidamento avviene mantenendo una sola tra le piattaforme ERP esistenti, quella meglio in grado di fare fronte ai requisiti delle due organizzazioni e di evolvere per soddisfare nuovi requisiti legati al fattore dimensionale e di scala.
Da ultimo, un quarto scenario prevede la scelta di una nuova soluzione ERP, nel caso in cui le attuali non siano giudicate adatte per la nuova realtà. Tipicamente ciò avviene in presenza di applicazioni obsolete che necessiterebbero di un significativo refresh tecnologico, spesso a costi significativi, sia in caso di upgrade tecnico che funzionale.
A seconda dello scenario selezionato, i costi legati al progetto di consolidamento potranno essere molto differenti: un progetto che preveda la migrazione verso una nuova piattaforma comporta costi che possono arrivare fino al 1-3% del fatturato complessivo; il solo consolidamento di istanze può comportare costi nell’ordine dell’1% del fatturato .
Inoltre, la migliore soluzione da un punto di vista puramente IT può essere quella che comporta il più elevato livello di rischio oltre a presentare la maggiore complessità di realizzazione, sia da un punto di vista tecnologico che organizzativo. Il CIO deve valutare con attenzione il livello di maturità organizzativa, la disponibilità di competenze e il grado di flessibilità delle organizzazioni oggetto di integrazione.
Una cosa è certa: la decisione di consolidare piattaforme ERP non può essere giustificata solo alla luce di criteri di natura tecnica. I soli risparmi di costi di natura IT spesso non consentono di bilanciare quelli legati al progetto di consolidamento. La valutazione deve dunque essere condotta da un solido business case che espliciti non sono costi e benefici per l’IT ma anche i benefici attesi dal business.
Alcune aziende leader hanno condotto processi di consolidamento di successo. Analizzando questi casi abbiamo identificato alcuni fattori critici di successo tra i quali l’aver condotto una due diligence IT, l’aver selezionato uno scenario allineato alle priorità di business basato su un solido business case, la qualità e velocità con la quale è stato gestito il processo di integrazione.
Per prima cosa, è necessario effettuare una due diligence IT già durante la fase che precede la chiusura dell’operazione di M&A o subito dopo. Le sinergie sul fronte IT sono spesso sovrastimate, sottostimando l’impiego di risorse necessarie per conseguirle.
Il processo di consolidamento deve essere allineato alle priorità di business. L’esperienza dimostra come molte operazioni di M&A possano fallire più per l’inadeguatezza del processo di integrazione che per cause imputabili alla natura stessa dell’operazione.
Il business case deve essere utilizzato come principale strumento a supporto della scelta dello scenario di consolidamento, mettendo a confronto i potenziali benefici conseguibili con i costi associati.
Inoltre, la qualità e velocità del processo di integrazione risultano essere elementi di successo fondamentali. Molte attività IT devono essere svolte in un orizzonte temporale spesso molto ristretto. Competenze di program e project management di eccellenza risultano indispensabili così come la presenza di gruppi di lavoro che bilanciano un mix di competenze tecniche e funzionali.
Infine, durante la fase di transizione, risultano fondamentali l’esercizio di una leadership top-down e una comunicazione ben orchestrata verso tutti i principali attori e stakeholder, specialmente nel caso in cui siano coinvolte nell’integrazione unità di business geograficamente disperse e con diverse culture aziendali.
Infatti un buon piano di change managment e comunicazione è un acceleratore del processo di trasformazione anche in ambienti caratterizzati da forte inerzia.
Il rispetto di quanto descritto di per sé non assicura il successo di un progetto di IT integration in un contesto di PMI; al contempo, non tenerne conto del tutto potrebbe mettere a rischio l’intera operazione.
